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正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司开始悬崖勒马，亏损的局面得到了扼止。不久公司的账面上开始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。他明白，他是真的赢了这一仗——虽然今后还有更多的战斗要去进行。
卡尔森是另一位享誉国际的企业家。正是由于他的出色管理，蜚声世界的美国联合航空公司，在几年之内由每年亏损4600万美元到赢利上亿美元。卡尔森认为上面的权力是由下面的职工授予的，只有企业的所有员工成为一个有力的团体，才是对企业经营者的最有力支持——没有这种支持，企业家就等于一个没有任何权力的光杆司令。卡尔森的名言是：“一家企业的总经理同一位政治家差不多，都有选民。公司的选民——全体雇员也许不会真的到投票处去投票，但是每个雇员确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”
其实不光是阿姆科公司和美国联合航空公司，世界闻名的大企业都是非常注重打造坚强团队的。柯达公司的创始人乔治认为，一个企业的成败与该企业能否有效地“发动群众”，最大限度地动员群体的力量有很大关系。因此，从1988年起，他就创立了一套鼓励职工提出各种建议的奖励制度。到现在为止，该公司职工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年在150万元以上，而这些建议为公司创造的利益又何止上亿。
号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强企业。
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，只要人人献出全部智慧，企业何愁无诸葛？若是将企业职工打造成一个坚强团体，企业又何愁攻无不克，战无不胜？
7。先计后战，图而后谋。
我们常常可以听见开公司的人抱怨，“忙，真是忙，忙得焦头烂额，无论大事小事都要管，一刻空闲都没有。”说这样的话，在说话人来说常常认为表示自己业务繁忙，生意好，是忙得高兴。当然，有业务忙大大好过闲得不知干什么好，但不知道这些抱怨的人反省过没有，这是不是表示自己效率不够高。
一个著名的企业家说过这样一句话：“忙表示没有计划，没有远见，不懂追求需要，不懂分析，不懂管理，所以才会忙乱。忙就是盲，对事情不清楚，不知轻重缓急，没有秩序，就是不懂管理”。
仔细想一想也确实是这样，做一件事，如果有计划，不管事情怎么多，做起来也是从容不迫，有条不紊，秩序井然，轻重有别。管理是一种道理，计划也是一种道理。计划就像人的头脑，有的好，有的坏。懂得管理，懂得分析，懂得提前做好各种计划，就可以从容不迫。
做好计划不仅是为了使自己在做事时从容不迫，更是为了使自己的公司在激烈的竞争中处于有利地位。带兵打仗，如果能在作战之前，先拟定作战计划，详细计算敌我的实力对比状况，作战时获胜的机会就比不详尽估算大得多。商业竞争，只有先做好详细计划，才不至于出现打“舍命战”、“糊涂战”的情况。
无论是创办公司也好、兴建工厂也好、公司扩大规模也好，都必须在实际操作前做详尽规划，以求“先计后战，战无不胜”的效果。如果不详细规划与分析市场的销路、竞争者的虚实、消费者的偏好、成本效益等，盲目投资或推出新产品，就有可能招致失败。
台塑集团就有过这方面的沉痛经验教训。该集团现在在前镇有一个分厂，占地约20甲（甲是台湾的土地单位），可在建厂之初，集团领导人并未想到公司会有今天这样的发展。那块地是向台糖公司购买的，当时，这二十几甲地下放给农民用于耕种。为了取得这块地的使用权，台塑集团请政府出面，又花了50多万元才使农民放弃优先权。
当时另有两个公司要求分得一块地皮，台塑的领导者认为自己办厂一甲地就够了，就让出了部分土地。尽管当时台塑地契约书上写明，让出的这些地不得转卖，不得作其他任何用途。结果那两个公司在买得土地后，还是把地分售给别人，完全不顾台塑的要求——而这些地是台塑花了50万买的优先权。后来台塑的这个工厂生产规模有了发展，一甲地远远不够，公司又花大价钱从那些人手中买回土地。在这件事中，钱是另一个问题，关键是做事没有计划，没有远见，就要花冤枉钱。
事先制定计划，要注意以下几点：
①做两手准备，处变不惊。
在这方面，日本人可以给我们以启示。70年代以来，石油危机共爆发过三次，每一次都给西方国家以沉重打击，日本是一个严重依赖石油进口的国家，可日本多数企业却少有损失，因为它们面对危机制定了两手计划。一是通过各种途径和石油大亨们搞好关系，以保证石油的来源；二是另辟蹊径，抓住人们对低消耗产品的需求，大力开发节能型产品。当这些低价的节能产品投入西方市场时，引得消费者的争相购买，巨额利润流向日本。计划周全不仅没有使日本像其它国家那样被石油炸弹打垮，反而处变不惊，乱中取利。
②目光远大，周全计划。
上面提到台塑的例子，其实也是一个计划要有长远眼光的问题。做计划要考虑市场今后的发展，而不是仅仅关注现在。观察一下当今的中国家电市场，就会发现大量日本品牌的身影，日本为什么能打败欧美国家，抢占中国家电市场的大份额呢？这要从中国开放家电进口说起。
1979年，中国开放家电进口，引起欧美和日本厂商的注意。当时家电产品的价格相对来说是很高的，欧洲人一向认准香港的高消费者为销售对象，以为中国低收入工薪阶层买不起家电，所以很多欧洲厂商放弃了进入中国市场的打算。
但日本人经过认真计算，认为中国人当时的收入水平虽然很低，但中国人有勤俭、储蓄的习惯，已形成一定的购买力。更重要的是中国有十亿人口，随着中国的发展，中国将来的电器消费的潜力是巨大的。于是日本人根据中国市场的特点，制定了包括产品、销售渠道、广告宣传、订价等一整套有计划的长期销售计划。结果，日本不仅抢占了当时的中国家电市场，而且至今在中国家电市场中仍独占鳌头。
③全面计划，整体周密。
要做计划的时候，千万不能只把眼光盯在一处，而要看到事情的方方面面，力求整体周密。这方面生态农业给我们以启示：
这种农业和传统农业不同，不是单纯进行农作物的种植或是牲畜的饲养，而是将这二者看作一个整体，统筹计划。它主要在中国南方存在，农民们在种植水稻的同时，养牛、养鸭、养鱼。养牛、鸭的粪可用来肥田，也可流入池塘，为浮游生物提供孳生条件，为养鱼提供良好条件。养鱼也不是传统的方法，而是把整个水面看作一个整体，综合计划。采用立体的方式，上层养青鱼，中下层养鲫鱼，充分利用水面。这样单是养鱼就比一般方式养鱼利润高出两倍，再加上养牛、养鸭、种植的收益，利润就比传统农业高出几倍，且有利于环保。
④从最容易做的地方开始做计划。
做计划要从最容易做的地方开始。不论大小公司，开会都是经常的事，通常情况是从上午九点开到十一点，疲劳轰炸，非常辛苦。这里不是说开公司就不能开会，开会能起到上情下达，沟通思想、交流信息的作用，但如果想收到好的开会效果，会议主持人事先必须做好计划、准备。
要开会的话，就必须准备会议议程，议程要有说明，有内容，开会之前就把议程分发给与会人员，让他们研阅，或指定与会者提出何种发言或提出书面报告，让要参加的人知道需要准备什么资料。这样做，会前的工作虽然费时较多，但那种各说各话，散漫无题，不能收到任何效果的会议就少得多。开会的时间和精力就会大为节省，省下的时间也就是省下的金钱。
8。尝试“一日厂长制”。
俗话说：“�