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偌由狭胗赑C积累的物流管理经验同样可应用于手机业务上，使手机由运送到出售一开始已经有了一个很大的优势。其次，随着3G的发展及普及，融合数据及话音等高端技术将是手机未来发展的大方向，作为国内及亚洲的计算机巨人，联想在这方面的技术上有着相关应用的优势。当然，目前联想的手机业务盈利还是太少，至于成功与否，还要看日后的发展。
三、重归PC：联想收购IBM
检讨过三年计划后，杨元庆于2004年曾说：“PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。”从这句话可见联想领导班子重新确认了PC主业对联想的重要性。事实上，市场一直支持联想PC主业的发展。当联想2001年和LG、飞利浦合作生产LCD显示器以及2003年与Intel合作研发中心，均得到了市场的肯定，累计超额收益率上升。
正如杨元庆所说，PC主业一直为联想提供增长稳定的营业额及盈利，PC主业是联想的源泉，有助联想日后发展其他业务（图20和21）。作为回归PC的重要一环，2004年12月8日，联想宣布以12。5亿美元收购IBM的PC业务，IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元，收购后联想的PC业务将位列全球第三。
联想此举，无疑也是想借IBM在国际化的地位，提升联想本身在国际的知名度。完成此次交易并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要一员，由不足2％一跃至81％，成为名副其实的“国际化的联想”。IBM个人计算机业务的加入亦大大提升联想的总营业额，不仅能达到600亿的目标，更有望有1100亿人民币的骄人成绩。由此看来，联想的这次收购似乎是明智之举。
可是，从图22的累计超额收益率，我们可见市场并不支持联想的这次轰动全球的收购。到底是市场不支持联想发展其PC业务，还是市场对IBM亏损的PC业务有所保留？表1是几家机构投资人对联想这次收购的看法。
从表1可见，大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券、野村证券与花旗美邦均讨论到有关人才问题，麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流失的风险，管理层亦要应付不稳定业务策略；野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才，加上缺乏管理庞大分销网络经验，所以未来将要面对相当大的挑战；花旗美邦指出联想管理层缺乏国际经验，难以保留IBM员工。摩根大通及麦格理证券提出了品牌问题，摩根大通称，联想收购后，要维持IBM企业市场及品牌地位，势必会遇到挑战，联想要达到2亿美元利润亦有困难；麦格理证券提到美国市场并不认识联想品牌，这将会为合并后的联想企业业务带来负面影响。瑞银集团及美林证券也对这次交易持审慎态度，瑞银认为，科技业高增长时期已过，加上行业竞争格局已成形，所以不会因这次交易而建议增持联想股份；美林证券则认为，联想收购IBM个人计算机业务，长远对联想有利，但考虑到因合并而来的业务融合风险后，中短期实质影响仍有待观察。
事实上，IBM的 PC 业务自1990年代中期开始持续亏损，到1998年，其PC业务的亏损达到9。92亿美元，使IBM 萌生剥离其PC业务的念头。此后几年间，IBM曾经接洽多家PC生产商，如东芝、宏基、长城、NEC以及联想等，意图卖掉其长期亏损的PC业务，但往往因定价过高以告吹。
IBM 早于2000年，已经向联想提出有关的合并建议，但是联想当时认为“多元化”才是真正出路，而且认为联想并未就绪发展“国际化”，计划就此搁置。3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是发展“国际化”的时机，决定与IBM合并，打入国际市场。
三年之间，联想改变初衷，究竟联想是真的为“国际化”作好了准备，还是“国际化”只是“多元化”失败后的惟一出路？
根据表2的分析，我们可得出如下的结论。
1。营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。根据IDC统计，2004年第一季度亚太区PC市场出货量达到740万台，比2003年第一季度增长16％。尽管联想仍然以10。9％的市场份额雄踞榜首，不过与去年同期相比，联想只增长了18。8％，而惠普增长了31。6％，戴尔增长了51。5％。联想若要回归PC本业，单靠国内市场并非良策，开拓海外市场是必然的选择。
2。销售回报在营业额萎缩的情况下，不跌反升，显示出联想在销售成本的控制上有一定的改善，但与戴尔相比，联想最新一个季度的库存周期为22。7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于PC厂商而言，缩短库存周期是成本控制方面的关键。
3。员工成本约占总体营运成本的1/3，继大规模的裁员后，联想的总体营运成本并未得到明显改善，而合并后的新联想员工数目将为现时的两倍，且有半数为IBM的原有员工，员工成本方面将面对更大的压力 。
4。现金流的升幅约为1。5倍，达3亿美元，但距联想合并IBM所需的约6。5亿美元现金，仍有一定的距离。
综合以上的分析，联想无论在销售成本控制、营运成本控制或是现金流方面，都未有实质的改善使之能应付“国际化”的种种挑战。由此观之，面对着国内市场日渐失守的困局，联想此次的合并，只不过是急于回归PC的对策。
联想对IBM PC业务的收购，确实需要面对4大难题。
发展过急
联想今次的收购，可以说是IT业中的一件大事，联想亦称为强强连手的战略合作，实际上，两年前的IT业亦出现了一次轰动的强强连手，就是惠普收购康柏，现在试试比较两件合并，看看联想这次合并的弱点。
首先在公司规模方面，可以从表3和表4作比较。惠普和康柏同为IT业的巨头，是名副其实的强强连手。但反观联想收购中，IBM PC业务的规模比联想大3倍，所以这次的收购被外界视为“蛇吞象”，联想缺少足够能力消化这特大规模的业务扩充。
再比较两者的交易方法。惠普公司以250亿美元价格收购康柏，由于两间公司的规模相若，这宗交易全由股票收购，根据双方达成的协议，康柏公司的股票以1：0。6325的比例折算成惠普公司的股票。合并后的惠普将拥有新公司的64％股权，康柏拥有余下的36％。
而联想则以12。5亿美金收购IBM个人计算机业务，包括台式机、笔记本及个人产品研发和采购。不同的是，在12。5亿美金收购中，有6。5亿美元是以现金形式支付，而余额为股权转让，联想控股在集团占有45％股份，IBM占18。5％。实际上，由于联想规模不及IBM，手上只有约30亿元人民币资金，所以另外20亿元人民币则要透过借款及发行新股集资，这严重加重了联想的债务负担，势必令这些收购的成本上升。
另一方面，从盈利上看，虽然惠普及康柏合并前均有盈利，但是合并后即录得亏损，于2003年才转亏为盈，可见企业于合并的初期，在企业融合中要赚取利润绝不容易。
IBM的PC业务其实一直处于亏损，在2003年更录得1。18亿美元的亏损。联想的盈余在2003年只有1。2亿美元，恰好正是IBM在个人计算机业务上的亏损。透过惠普的例子，可见联想很有可能于合并的早期面临更大的亏损，这样，整个集团将可能转盈为亏。
成本上升
众所周知，中国有的是13亿的廉价劳动人口，如果收购后，联想把原有的IBM员工裁掉或把他们的薪酬调节至差不多中国员工的水平，必能大幅降低成本。可是事情并没有那么容易解决。
1。 不同地方有不同的生活指数，IBM原有的1万多名员工中的5000人将被移到中国内地工作，其余的则继续支持海外销售工作，海外工会一向有较大的影响力和权力，联想要调低他们的薪酬恐怕不是易事。
2。联想要学习IBM的PC技术，必先要保留原IBM技术人员的技术和智慧，因此，他们的薪酬更不能被减少。然而，要融合两者的企业文化，薪酬的差距是其一关键因素，同一级别，原IBM员工享有的薪酬可能是联想员工的7倍以上，如何融合不同的企业文化和如何控制员工成本方面存在着一定的不明朗因素。
缺乏国际化经验
联想虽然于2001年大力宣传其国际化计划，但正如前文所提及，联想并无实质的国际化行动，只有不足2％集团收入来自海外业务，而海外主要的主板业务更于近年被出售。
要进行大规模的国际化，自然需要大量海外专业人才，可是从联想业务的区域性可见联想的人才主要从事本土业务。对此，柳传志亦曾表示：“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离。”由此看来，联想在人力资源上并没有作好充分准备，其国际化经验不足的员工能否胜任处理国际化业务，将变成一个很大的疑问。
管理层难以融合
新联想集团将由IBM的高层接任CEO及首席运营官，领导IBM和联想原有的员工，原联想CEO杨元庆转任董事长，由此可见，新联想高层将同时包括现有的联想高层及IBM的决策者，控制权的分布问题恐怕不易解决。IDC分析师表示：“新联想所面临的最大挑战是如何来管理的问题。”
从表5可见，联想与IBM是两家文化完全不同的公司。从公司发展的角度来看，IBM的公司历史比联想足足长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化的差异，联想以一家业务以亚太区为主的公司要同时接手管理IBM来自全球50