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郎咸平76篇-第20章

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  提问:你好,我就在深圳,我是第一次听郎教授的报告,我是做服装零售方面的东西,非常感谢你的启迪,听了这么久,最想说得一句话就是,郎教授,您给胡锦涛写一封信吧。


  郎咸平:您要相信一件事,胡锦涛十年处君,十年太子没有两把刷子是做不到的。我今天讲这些事情,真正的本质是以民为本,以民为本才可以观察出现象,这些事情他百分之百想的,为什么你们听不到呢,是我研究他的理论出来的结果,我不需要给他写信,他早就知道了。所以,你放心吧。


  提问:我是中国商报记者,您对商业地产的发展怎么看呢?您说房地产属于过热时期,商业地产呢?它也是过热的吗?


  郎咸平:过热很难说。两个月之前重庆也不热,不要用过热来形容中国的房地产。我今天讲得房地产本身是指的商品房,像办公大楼等是商业行为,商业行为跟商品房的本质是不同今天没有铺开来讲,但是一个地区当商品房价格上去之后消费价格就高了,本质问题一样。什么意思?相关系数很高,不可能商品房大涨,商业楼下跌,这本质一样的。


  提问:刚才您讲到二元结构的问题,现在有些超市摆货,除了做零售业之外,还做地产,您怎么看待这些?是坚守零售还是也要做一些地产?


  郎咸平:这个问题问得很好,你应该怎么做?一个零售业同时做地产,按照我前的理论来讲的话,你可以表示理解,这种行为符合这个现况,为什么做建议很为难,因为我不能做建议,一旦了解了二元经济之后自己判断,现在你们的水平已经不是我告诉你做ABC了,而是把基础知识告诉你了。房地产为什么好?因为经营环境恶化,所以非常火爆。如果你做零售的时候,说我能否做一段房地产,那是你的决策,只要懂得背后的理论,做决定肯定不会错。今天一个半小时的目的就是在这里,不是告诉你ABC,而是告诉你如何选择ABC。
  (联商网现场报道)

郎咸平:破译世界品牌的成功模式
2006年4月14日



  “没有真正的夕阳产业,只有夕阳的思维。只有一个一流的与国际接轨的思维,才能创造一流的企业。”

  有一家IT公司叫三星电子,另外一家是传统家电,也是韩国的LG。如果你们是股东的话,今天投资一百块,请问在座各位,你们认为应该投资在IT高科技还是投资在一个传统的家电产业?

  很多人认为应该是科技创新。再问一下,科技创新目标是对的,路径选择是对的吗?发展轨迹三星和LG虽然不一样,但是投资一百块钱到任何一个行业,居然发现资本回报率是一模一样的,从2003年开始是一模一样的。为什么投资一个传统家电行业还能够得到像IT行业、高科技一样的资本回报率呢?这就是所谓的世界上没有真正的夕阳产业。这句话对我们的服装业也特别有冲击力的。

  一系列的案例让我自己也学习了很多。今天我想讨论的案例是FastFashion的沉浮启示录,真正重视创新的是索尼,62%的研发经费花费在最基础阶段的基础研发。最重视创新的企业,2005年到了差点倒闭的地位,到最后 聘请了英国人做重组,你想为什么日本人的公司找英国人重组,日本人为什么不能重组?往回退几年,日本的日产汽车,请了法国人格雷做首席运营官,重组完成。三菱也发生同样的问题。请大家思考一下,这么注重科技创新的公司,为什么走到今天的地步,为什么到最后日本人重组无济于事,要请外国人呢?韩国汽车,三星电子,LG电子,公司战略本身就是从模仿、购买、合资开始的创新理念,也不是创新,是科技研发理念。

  我花了三个月时间研究服装业,想看一下服装业最新的理念和前面讲的三星、LG有没有本质上的相同。到最后发现一个有趣的现象:那就是2000年之后成功的企业,他们的成功之道不是创新,是和三星、LG、现代汽车一样的思维,快速的反应者。第二是绝对标准化的流程工序,在这个基础上才能够创新出一代企业,包括LG、现代、三星。其实企业成功的道理基本是一致的。

  今天讲四个案例,把这些公司分成两类。美国的GAP,西班牙的Inditex公司(拥有著名品牌ZARA),H&M和日本的UNIQLO。这其中,GAP和日本公司在2000年左右达到了顶峰,但从2000年开始就大不如以前,2006年居然被H&M和Inditex赶超下去。这是为什么?


缩短前导时间  ZARA成功利刃

    ZARA最有名的是前导时间。服装业难以预测需求,服装行业平均而言每天贬值0.7%,只要提前10天卖出去,少贬值7%,而毛利率增加 13%,谁能减少前导时间,谁就能够赢利。

    ZARA最有名的是前导时间。越潮流的衣服要求越短的前导时间。这种潮流衣服最大的特点是顾客口味容易变化,包括天气、电影,都会轻易改变顾客的潮流口味。服装业难以预测需求,服装行业平均而言每天贬值0.7%,只要提前10天卖出去,少贬值7%,而毛利率增加13%,谁能减少前导时间,谁就能够赢利。短的前导时间有什么好处?第一,减少对服装业的预测,很奇怪,今天的潮流不是增加对服装业的预测,而是减少,因为预测不了。第二,比较准确抓住顾客的口味。1991年发表的文章表明,前导时间缩短50%,预测需求的风险同样会减低50%。缩短前导时间有两个好处,其一,对市场潮流的快速反映,不需要预先做好大量存货;其二,可以减少预测错误的风险,减少不受顾客欢迎度,最后是减价促销、衣物存货减少。而减少前导时间采取什么策略呢?第一是靠快速反映的方法。第二是高度整合,全程控制,压缩工序流程。    

    以GAP为例,他们做一套衣服要按照搜集的资料、设计酝酿期要两到三个月,而ZARA同一时间内可以做六款衣服。如果整合一下其策略,发现也是模仿,此外则是高度整合,一模一样,但是高度整合的流程是不同的。    

    ZARA其设计灵感来自世界各地,包括街头文化、时装展览、时装杂志以及电影等等,确保掌握顾客最终的时装潮流。怎么样缩减前导时间。这是一个垂直整合体系,表面上看到的现象是,企业并不拥有劳动密集型的大厂,只是跟西班牙、葡萄牙的小加工厂签定合同,但这是表面现象。实际上, ZARA共有260多家原材料供应商,由此保障了稳定、低价。同时有20多家比较大型的工厂设在西班牙,而大型工厂有特色,这是绝对的资本密集型工厂,这是很有趣的搭配。

    资本密集做什么呢?只做染色以及裁剪,其他统统的都不做。比如今年流行紫色毛衣,他们就把布料染成紫色,然后是裁剪,全部是资本化的工具裁剪。400间小工厂负责大量烦琐的缝制工作,而且一厂一款,一个工厂只生产一个款式,保证专业化的水平。所有的劳工密集型的工序全部外派。20家自有工厂是资本密集,在设计出台之后,只负责染色、裁剪,以机器代替人手,其余的交给小工厂。这些大工厂除了人力密集缝纫工作之外,50%衣服由自有的工厂生产,保证快速。  

    再看一下,因为只拥有资本密集的工厂,所以每一名员工拥有的固定资产不一样。裁剪好的衣服怎么样送到400个加工厂呢?地下传送带有20公里,400间工厂地下传送带全部加在一起,资料显示其长度竟然达到200公里,这就带来了极快的速度,从20间工厂裁剪好衣服迅速分配到小工厂进行缝制。为了速度可以这么讲,这是不计成本的。刚才说过大工厂将裁剪好的衣服通过光学读取工具做分类,每小时分类超过六万件衣服,这个错误机会是0.5%。

    ZARA只有15%的服装是预先订购的,资料显示,75%的企业就近生产,用卡车运送,到卖场的时间在2天之内。在日本和美国不是用轮船,全部用飞机运输,叫不惜工本,一日千里。运送模式中有两个物流中心,一个在中美洲,一个在西班牙。为什么这么做呢?我们认为中美洲是配合南半球的季节差异把产品存起来,等季节转变了,ZARA就成为最先拥有新产品的商店。物流中心的设备使用率超过50%,投资了1亿欧元到这些物流中心,其目的加快了发展。看一下零售,每间分店每星期落单两次,各分店的经理根据实际情况制定存货,存货的机会小,打折的机会也小了。  

    以H&M做得最好的2000年为例,ZARA打折商品是7%,H&M和GAP是其两倍。ZARA在最时髦的地方开分店,每一年消费者平均光顾次数是17次,而行业的平均值是3到4次,就凭这一点就敢开店,因为他们保持了款多量少的原则,增加了消费者的新鲜感。

    高度整合系统在国内,无论在服装业还是汽车业,其工序流程都是最差的。很多工厂都有工序流程,但问题是没有严格地予以执行。每个店铺的电子手帐,最重要的目的是立刻把资讯传回总部,传回总部之后,马上传给设计师,设计师马上把信息立刻反应,就是为了加快速度。货品资讯传给总部,总部传给设计师,衣服生产整个流程14天。根据这个反馈的资料和前导时间,ZARA只有两个礼拜占了绝对的优势。我们比较一下ZARA和H&M不同的方法创造的前导时间对成本对时间的压力。最上面的设计一直到生产商、中央货舱、地方分流中心再到地方销售都是一条龙的,从销售资讯回馈到设计师,该系统叫ICT咨询联络系统。它的成功是把每一个流程之间的时间压缩了。


款少量多  UNIQLO被对手赶追得软穴

    款少、量多、低价,追求规模经济,到今天我们发现越这么干,越追求不了
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