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贝克经理和工会主席还制定了一项“雇员参与计划”，以更新福特公司
的产品，提高生产率和改善劳资关系，该计划使厂里纷纷成立了主要由计时
工人组成的“解决问题小组”，从向油漆车间播送轻音乐，到改进客户来料
加工的零件质量，什么问题都管。多兰咨询公司再次应邀来厂，训练“解决
问题小组”的成员，以便他们更善于发现问题和解决问题。多兰咨询公司的
专家还以中立者的身份提出客观的建议。
这些改革促进了生产上的重大变化。以兰吉尔载重卡车和布朗科T 型轿
车的制造为例，按照汽车工业的传统工作顺序，一般先由公司的工程师设计
好图纸、然后把图纸交给工人，工人照图制造，但往往工程师的设什由于工
人事先一无所知，结果很难施行，或根本不可能施行。
现在的做法是，公司的设计工程师把图纸、零件、实物模型等陈列在装
配线旁，请工人对他们将要设计的产品进行评议。工人们常常能提出不少好
点子。对兰吉尔卡车和布朗科轿车，工人们提出了749 项改进意见，福特公
司采用了其中的542 项。
例如：以前在装配车身和车架时，工人得站在流水线下面的一个沟槽里，
手里拿着沉重的扳手，眼睛仰望着汽车底盆，把螺母狞到螺栓上去，便车身
与车架相连接。这种工作的作业面和工人的姿势非常不如人意、不方便，所
以工人常常子得很马虎，工人格雷厄姆和他的同伴齐声建议道：“为什么不
可以把螺母装在车架上，让工人站在地面上来拧紧螺栓呢？”结果这个建议
被采纳了，另外有个工人哈里建议，在把车身放到底盘上去时，装配线应暂
停片刻，这样就可使车身和底盘两部分的联接装配立作更好做，并且可以避
兔损坏发动机，还能省电。这个建议也被采纳了。
路易斯维尔装配厂的初步改革成功，特别是该厂在精神面貌上的焕然一
新，令福特二世十分满意。终于决定向该厂投资7 亿美元制造兰吉尔载重卡
车和布朗科Ⅱ型轿车。
1981 年中期，200 万平方英尺的生产场地腾出来，安装了一条11 英里
长的现代化装配线，焊接车身、安装和平衡车轮等工序全部实现自动化，这
条装配线每小时能装配75 辆汽车。在美国，只有俄克拉荷马城的通用汽车
公司的生产速度才能与之媲美。1982 年初，这条装配线开工了。
随着新投资和新装配线的实现，路易斯维尔厂进一步实施新的生产管理
制度。为了使首批产品合格，厂方要求每个工人保质保量。厂方将全日制检
验员和每一班的机修工人数削减了一半，新设立了“质量提高员”。每一小
组（约有30 名计时工人，一个管理员）配备三名“质量提高员”，他们帮
助工人处理各种难题：从缺乏零件到零件过剩。当“质量提高员”在处理这
一类问题时，工人继续在流水线上操作。如果问题不能立即解决，“质量提
高员”可以把活计从流水线上抽走，甚至中止流水线运转。
该厂负责劳工关系的经理汤姆说：“这样，大约有99％的问题他们可以
自行解决了。在流水线上当场解决问题能花费的成本，只占由经理加以处理
时花费的成本的五分之一到十分之一。”
汽车一造好，马上就是检验和进一步提高质量的工作。大多数上午，贝
克经理和助手们在流水线终端呆上一个小时左右，检查兰吉尔卡车和布朗科
Ⅱ型轿车的质量。在流水线终端不远处，有一个灯火通明的审计室，新车在
那里接受检验员、经理、管理员、工人和公司审计员的仔细检查。公司审计
员每月来一次，每次检查20 辆车，然后给该厂打质量分数，以便与福特公
司其他汽车厂的平行比较。
70 年代开始，日本汽车大举”进攻”美国，甚至引起了两国在产业政
策上的极大纠纷，福特汽车公司宣称，由于路易斯维尔厂的改革成功，兰吉
尔重型卡车可以和日本任何一种汽车并肩比美。汽车车种间的比较也许是很
复杂的，但人们可以从多方面来考查一部汽车的质量，例如舒适程度、式样、
操作和安全性能等。
福特汽车公司在这个时期最关心的是汽车质量的可靠性和附件、涂层等
等有无疵点。汽车制造商常常列出各种数据，向顾客说明他们的汽车质量多
么好，但公众所看到的这些数据材料往往只是对汽车制造商有利的部分，真
正全面的数据往往是十分机密的。例如福特公司的广告说，1980 年至1982
年问，它的汽车质量改进了48％，事实上这个数据毫无价值，因为基本数字
是从不披露的。
不过在某些方面，兰吉尔也许比它的日本对手丰田牌SR5 型好，因为兰
吉尔设计较新。福特汽车公司路易斯维尔装配厂顾问哈伯，研究了日本和美
国汽车工业差距后说，他看到的汽车工业的一些保密数据表明，在美国汽车
公司中，福特的汽车质量提高最快，兰吉尔可以和丰田平分秋色。
虽然在劳资关系上，几十年积怨已久的敌对情绪还没有在路易斯维尔工
厂完全消除，但紧张之至的气氛已经大大缓和了。工人的劳动积极性提高了。
无故缺勤率下降到百分之一，而过去在周一和周五高达6％以上，雇员参与
计划进一步扩大，由工人和管理员组成的代表团曾赴全国访问了协作工厂，
该厂自福特二世派任新经理进行改革以来，虽然使用了机器人和其他自动化
设备，采用统计控制，改进设计，加深检验制度，提高用户使用标准等等，
但这些改革都比不上该厂在精神方面的变化，比不上劳资双方那种已牢固树
立起来的对汽车质量的负责精神。
九、“爱德歇尔”：世界汽车工业的大教训
如果说，第一次世界大战前亨利·福特和柯恩斯推出福特T 型车，是世
界汽车工业最辉煌的成功；那么第二次世界大战后，亨利·福特二世和布里
奇推出福特“爱德歇尔”牌轿车，则是世界汽车工业最惨痛的一次失误，事
实上，这次失误的教训已不限于世界汽车工业来吸取，在现代商业社会中，
流传最广、评论最多的一个营销失误典型，就是“爱德歇尔”，这个词本来
是福特汽车创始人亨利·福特的独生子的名字，他是福特汽车公司的第二任
董事长。推出这个失误，并将他的名字永远印记这个失误的，则是他的儿子
亨利·福特二世，福特公司第三任董事长。
开发制造爱德歇尔汽车的理论根据几乎无懈可击，因为自50 年代初期
起，汽车市场上日益增长着一股偏好中档汽车的趋势，到50 年代中期，中
档汽车的销售量已占全部市场销售量的三分之一，而从前只占五分之一。市
场预测也表明，汽车市场的重心已从低档向中档转移。
而福特汽车公司突然发现，自己在中档汽车方面是最薄弱的，难以与其
他汽车公司去争占所有的经济预测都表明具有最大机会的中档车市场，通用
公司有三种中档汽车，即庞蒂亚克、奥尔兹和别克；克菜斯勒公司有道奇和
迪索托，而福特只有默库里一种，但该车产量只占公司总产量的20％。
福特汽车公司认定开发中档新车势在必行而且劲敌通用汽车公司在普及
中档车方面已经做了大量努力，中档车的市场已经拓开。福特汽车公司的董
事们戏诚地将这种现象称为“现代商业中最伟大的慈善事业之一”。
关于“爱德歇尔”汽车的市场调查工作，持续将近10 年之久。哥伦比
亚大学受命在伊利诸斯州皮奥里亚城800 名新近购车人和加利福尼亚州圣伯
纳迪诺城800 名购车人中作调查。这两厘城市被认为是十分典型的美国城
市，调查的目标是他们对各种牌号汽车的看法，以掌握这些牌号的汽车的个
性持征。
调查结果；福特汽车的形象是速度快，富于勇于汉气概，却没有任何社
会特权的象征，而切夫罗尔特牌汽车的形象则好像是为老年人、学者和行动
迟缓者制造的汽车，默库里牌轿车好像是经拆卸减重而装配的汽车，最适宜
于年轻的赛车驾驶员驾驶，当然它的价格比赛车高得多。
公司研究决定，将要制造的新车的个性特征应该是：年轻的经理或专家
及其眷属乘坐的灵巧而潇洒的轿车。因此，在以后的设计、广告和推销上应
强调这一特征，要使购买这种汽车的车主感到自己的社会地位有某种提高。
新车的车名也应适合该车的形象特征。公司征集到2000 个不同的车名。
研究人员们还专程带着这些名字到纽约、芝加哥等地向行人征询意见：对每
一车名会产生哪些自由联想？每一车名的反义词是什么，因为反面联想也是
很重要的。
最后，有10 种车名送呈董事会。这时，有人提议，以老福特的儿子爱
德歇尔之名命名新车，但亨利·福特二世对以父亲之名作为车名不甚感兴趣，
而且经调查，“爱德歇尔”这个车名的反面联想是“法国号”、“柴油机”
和“强行推销”之意。但董事们对其他10 种车名丝毫不感兴趣，最后恰恰
选定“爱德歇尔”作新车名，尽管它根本不在专家们推荐的10 个车名之列，
10 个车名中有四个被选定为“爱德歇尔”系列产品的牌号，它们是“科赛”、
“西塔森”、“佩塞”、“兰吉”。
“爱德歇尔”轿车的设计工作始于1958 年，公司的要求极为苛刻：既
要风格独特又要兼顾全面。800 名设计师开始为新车的诞生工作起来。他们
仔细研究了现有的轿车，甚至仔细查验了从10 楼上摔下来的轿车顶盖，以
确定用于新车的材料种类。
800 名设计师最后将他们颇为满意的结果呈交董事会。该车的最后设计
是：车前面的立体散热器护栅非同一般——呈现为马颈圈状，垂直地安置在
传统式的又低又宽的车头中央——变速器是自动·