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下去。
IBM/360 系列尚有不少美中不足之处。其一是联机通信功能不强，这个
弱点步了UNIVAC 机的后尘。本世纪60 年代初期的超大型计算机STRETCH 的
失败，一波三折，波及到超大型计算机的整个领域，给CDC/6000 系列泼了一
瓢凉水。其二是分时处理功能不理想，根据用户电报/IBM 公司反垄断法审判
时所公布的文件，IBM/360 操作系统存在的弱点表现在下列功能不健全：
（1）分时处理用会话功能；
（2）数据库/数据通信功能；
（3）计测功能。这些弱点IBM 公司自己也供认不讳。
1964 年以后，美国无线电公司的SPECTRA 系列、霍尼韦尔公司的H/200
系列、尤尼瓦克公司的9000 系列、宝来公司的B/500 系列、国民现金收入记
录机公司的Century 系列等一些富有竞争性的系列机竟相拥人市场。为了与
这些对手抗衡，IBM 公司在1970 年6 月底发表了IBM370 系列的155 型和165
型。
IBM 为了360 机，可以说是倾尽了全力，而且历经艰难。由于它是提前
发表的，不能做到按时交货，而且实际耗资大大超过预算，几度使IBM 濒临
崩溃的边缘。
沃森二世曾回忆说：
“那年的冬天，一切都是那样的晦暗，晦暗。人们对这项电脑系列的生
产也越来越悲观了。我们按计划紧紧地抓住生产，但士气开始低落，半年来，
我们工厂的一些部门一直在加班加点，每星期工作时间多达60 个小时。雇员
们都累得筋疲力尽，对技术人员的压力也在层层加码，他们要装配越来越多
的电脑。工程师们也都快被压垮了。当我去波基普市检查软件问题时，有一
件事情给我留下了深刻的印象。我们在那里有很多软件程序设计人员，他们
的经理叫吉维司，他没有上过大学，但对程序设计很内行。我走到他办公室
时，看到他累得坐在椅子上睡着了，旁边放了一件皱巴巴的衣服。我对他说：
‘你为什么不能把程序设计工作搞得快一点？’
他根本没有理会我是公司的主席。他咆哮着说：‘好啊！如果你离开这
里滚到地狱去，让我们单独留在这里，我们大概早就完成了。’我赶快退了
出去。
狄克在这样巨大的压力下干得不算出色。他的另一个问题是他的下属未
能起到好作用。他的最高副手是一个修养到了家的家伙，他从未激怒过我。
有一次我们正在开星期一办公会议，他来报告说生产出现了严重问题，调子
还是那样不紧不慢。这次我实在失去了耐心，大声训斥了他。这时狄克插进
来为他辩护，我把狄克也训斥了一顿。
10 月中旬，狄克跑来告诉我集成电路板又出现了镀金属的问题。生产将
被迫削减一半，我们将不得不推迟交货，这个消息把我们都震呆了。我问狄
克：“交货时间要推迟多久？”狄克说：“这可不是一两个星期，而是三个
月。”
我一下子惊慌起来。在IBM 公司的历史中，交货从没有推迟过这样长的
时间，而且这么大数量的“360 型系统电脑”将被延误下来。当我认定决不
能推迟交货时，便产生了强烈的自我保护感。我现在是51 岁，在我前面还应
当有辉煌成功的9 年，我不愿意我的前途受到影响，整个生产线不能停下来。
至于在这种情况下，狄克怎么感受我就不予考虑了。
我立刻把公司最强的工作人员动员起来，要求他们马上到出现问题的工
厂去了解情况。阿尔和我也和他们一起去。就连早已退休的雷德·拉姆特也
让我找了回来，让他提出解决问题的意见。现在回想起那些日子仍心有余悸。
因为我们越往下挖问题，发现的问题也就越多，通常一出现危机都是这样的
情况。
阿尔仍然和以前一样担任顾问的角色，提出解决问题的方法。他对公司
的财务问题一直很担心。以前我们公司的财政一直非常稳定。我们原来估计
“360 型系统电脑”的延误不会影响公司的预算，至少在短时间里不会影响，
因为我们一直安于公司的巨大利润。但阿尔一直在考虑另外的问题。他一直
在想1965 年结帐时，有很多钱不知去向，尤其令人头疼的是资产负债表上关
于生产过程中的存货清单，表明几百万个零件和几万台机器在生产过程中不
知去向了。出现这种情况的原因是会计制度和时代脱节。以前IBM 公司规模
不大，只有几座工厂，各个厂对自己的产品负责。而生产360 型系列电脑却
是一个大规模生产系统，各个工厂2/3 的产品都是半成品，由一个工厂生产
然后到另一个工厂去加工，而我们又没有建立存货清单，造成了帐目混乱，
阿尔估计约有1。5 亿美元的产品不知流落何处。
于是我指派了一位名叫约翰。欧伯尔的人去解决此事，此人在产品资料
部工作，也是一位晋升最快的年轻董事。阿尔令他立即查清这些存货的数量
和价值。欧伯尔懂得生产，也具有优秀分析家的美称，他把所有的工厂都理
了一遍，但仍然理不出存货的具体数字。本来他应当在24 小时里就向阿尔提
供一个估计数字，最后他不仅没做到，而且作了存货只有5000 万美元的错误
估计。最后他终于灰心了，决定采用最原始的办法，要求各个工厂经理各自
拿出清货单来，叫各厂办事员拿着本子下去一件一件物品清点。这是以前从
未发生过的事情，现在却发生了，这一切说明公司的会计制度早已过时了。
清点的结果发现共有价值6 亿美元的产品分散在各个厂内，各厂没有一位经
理愿承担责任，大家都互相推诿。
这件事使阿尔伤透了脑筋，它造成了大量资金的积压，实际上“360 型
系统电脑”吸取了我们全部的资金。几个礼拜后，我们的一批紧急贷款也到
期了，此时正好是阿尔功成名就准备退休的日子，在IBM 历史上，我们的财
政从来没有像现在这样窘迫过，以前货出款进，现金滚滚而来，我们没有把
资金短缺的情况公布于众，只好额外地出售了3。7 亿美元的股票。”
这就是奋斗者、成功者活生生的艰难写照。的确，在任何成功背后，都
隐藏着大量不为外人所知的痛苦、艰辛。“成功是来之不易的。”
IBM 在360 机上的历程，再次令人信服地证明了这一点。
后来，在利尔森的主持下，IBM 终于挣扎着渡过了难关。
IBM/360，美国工业史上最大的豪赌赢了！
它给IBM 带来了滚滚财源。
仅以1966 年底为例，此时，IBM 装配了“360 型系统电脑计8000 台，公
司的年收入便超过了40 亿美元，税前纯利高达10 亿美元。而我们知道，
IBM/360 前后共计卖出了数万台之多，IBM 公司从中究竟赚了多少，便不难想
象了。
这绝对是一个天文数字！
IBM/360 的豪赌成功在于沃森二世的信心和勇气，得力于利尔森的管理
能力，完成于IBM 销售服务体系。
1966 年1 月26 日，由于利尔森在IBM/360 上的杰出贡献，他被公司董
事会一致推举为IBM 总裁。
这是对他劳动和价值的最高肯定！
在IBM/360 之前，世界上没有一套电脑系统的销售超过百台。IBM/360
标志着一个时代的到来，即计算机产业的IBM 时代。
五、IBM 海外市场战略的巨大成功
1949 年12 月31 日，沃森一世在纽约创建了IBM 世界贸易公司，以作为
IBM 外公司的海外事业大本营。在1950 年～1957 年的7 年间，由于基本上是
以销售穿孔卡片设备为主，欧洲和日本又都在忙于战后复兴，所以海外事业
的比重还是较小的。1959 年西欧经济共同体成立，1960 年日本又开始实施国
民收人倍增计划；迎来了世界经济贸易的扩大时期。这时， IBM 公司推出了
世界上最早大批量生产的机种IBM/1401，最高产量达1 万台之多，以此为转
机，1959 年以后，海外事业的比重与日俱增。特别是在1969 年和1970 年，
IBM 公司的国内事业的年增长率比上一年分别减少收入3。8％和2。8％，但其
海外事业创造了分别增加收入24。4％和17。2％的记录。这样，才使IBM 公司
避免了负增长那种不体面事态的出现。
1959 年以后，按每5 年计算，IBM 公司的海外事业的销售额增长倍数始
终高于国内事业。1971 年海外事业销售额已占全公司总销售额的40％以上；
1975 年时，海外事业的销售额终于略超出本公司的国内销售额。
IBM 公司在全世界的经营战略，概括起来是：
（1）从IBM 公司在全世界的经营之需要出发，培养人才、提高技术、分
配物资和资金，（2）在各国建立100％投资的分公司；
（3）分公司的经营班子和从业人员，几乎100％地雇用当地人；
（4）设置在各国的工厂应按专业分工，生产计算机的特定主机和外围设
备，以便提高总的利润；（5）分公司的日常业务可全权委托当地的经营者办
理，凡属重要决定，一定要由IBM 本公司来掌握，以维持IBM 公司作为出类
拔萃的企业在全球范围内不断地发展。IBM 公司的目标是：完税前的销售额
利润率要达到25～30％的超高水平；要维持10～15％左右的销售增长率，带
有根本性的重大决策主要包括：利润规划、产品的开发与发表以及市场政策
等。为坚决贯彻这些政策，就得维持金字塔型的管理结构，还要运用“胡萝
卜加大棒”的手段，即实行高薪和奖励制度、比其他厂家优越的劳动环境、
及持之以恒的职工教育等。
前面我们曾提到，IBM 公司对海外事业的大本营——IBM 世界贸易公司实
行了改组，将它一分为二，即IBM 世界欧洲/中东/非洲公司和IBM 世界贸易
美洲/远东公司，因而使其发挥了更大的威力。三个管理公司都设在税收低的
特拉华州，但办公大楼却在自然环境优美的纽约市郊。
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