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部分资金投入到兵器系统，而被称为Q/7 的计算机及其程序是由IBM 公司研
制的。
Q/7 计算机中的1 号机是以IBM/701 型机为基础的，使用了6 万只真空
管，全机重量达110 吨。在半自动地面防空系统中还联接了图形显示装置。
系统的每个中心需要两台Q/7 计算机，全国的19 个中心安装了38 台。Q/7
型机每台平均成本约为2000 万美元。IBM公司从Q/7 计算机上至少可得到7。6
亿美元的收入。
沃森二世从IBM—701 上初次尝到了计算机生产的甜头。它的影响直到
50 年代末期。在这段时期，“半自动地面环境系统”所使用的电脑一直由IBM
提供，几乎占了这段时期IBM 电脑销量的50％。
但对于沃森二世来说，最为重要的倒不是从这个项目中捞到了多少，而
是通过这个项目，使IBM 先于其它的计算机企业，建立起了高度现代化、自
动化的工厂，并训练出了数千名新的电子产业工人，为IBM 未来新的腾飞，
打下了坚实的科研、生产基础。
这才是最大的赢家！
沃森二世就一针见血、直言不讳地说过：“是冷战使IBM 成为计算机行
业的霸主！”
50 年代中期，“电脑”正成为一个十分时髦的字眼，受重视的程度不亚
于当时颇为引人注目的“维生素”。许多公司的高级主管和老板们都确信，
未来将是电脑大行其道的日子。许多公司的董事长都说：“我们也得搞一台
电脑！”尽管当时对如何使用电脑还神秘莫测，但大家还是乐此不疲，都想
安装一台。在电脑化管理方面，与其坐等，不如冒险一试，这在当时成了人
们通常的认识。
要是雷明顿·兰德公司从一开始就把金钱和心血倾注在电脑上，那么登
在《时代》杂志上的就会是兰德公司而不是IBM 了。但是，在兰德公司的高
层人员中竟没有一个人意识到电脑在将来的地位和作用。该公司的老板吉
姆·兰德更是什么行业都想插手，搞多种行业的联合大企业。托马斯·沃森
主张持之以恒，选准一两个有潜力的事业搞到底。但是兰德公司则什么都产
都销，从办公设备到电动剃须刀，从自动导航仪到农业机械，无所不干。兰
德甚至不准许该公司的打孔机推销人员兼销电脑，因为他说这样会大大增加
公司的成本开支，这么一来，如果新的UNIVAC 电脑取代了雷明顿·兰德的打
孔机，那打孔机推销人员还拿什么回扣呢？
IBM 则根本没有这种问题——他们心无旁鹜地把全部推销力量放在我们
的电脑上。起初，他们的推销人员对电脑也几乎一窍不通。但他们确认懂电
脑的高级主管和工程师们可以发挥作用，帮助他们开展推销活动。早在电脑
发货前几个月，IBM 就雇用了一大批学数学、物理的大学毕业生和工程师，
到客户门上教他们如何操作使用电脑。为了普及推广这个新领域的知识，IBM
还在波基普西为客户和推销人员举办各种讲座。
在IBM 的历史上，技术创新往往不是一帆风顺的，要几经挫折才略有所
成。但是现在，技术问题已不再那么重要。相比之下，推销手段则重要得多。
他们从一开始就坚持派出懂技术的业务人员登门拜访客户，讲解如何顺顺当
当地安装电脑及如何操作使用电脑。他们推销电脑的秘诀与托马斯·沃森成
功地推销打孔机的秘诀别无二致，即系统的知识。这就是IBM 能够垄断市场
的原因所在。他们的竞争对手没有一个在这方面投入足够的精力，雷明顿·兰
德公司同他们公司一样也从事打孔机业务。该公司的人本应精于此道，但是
却没有做到。
到1954 年春天，IBM 和UNIVAC 处于并驾齐驱之势，在实际安装的电脑
方面，雷明顿·兰德公司仍略占上风，领先大约15 至20 台。但是，IBM 的
推销人员比工厂和工程师们干得出色得多，他们拿到手的订单比雷明顿·兰
德公司多4 倍。现在剩下的问题是如何把这些电脑交到客户手中。当时最畅
销的新电脑是应用于会计系统的“702 型”。
IBM 已获得50 台“702 型”电脑的订单。从秋天开始干起，这批货就够
他们的生产部门忙乎3 年的了。生产计划在如期进行，但是把如此多的人手
投入到“702 型”电脑上，沃森二世非常担心会顾此失彼，捉襟见肘。就连
托马斯·沃森也感到紧张，担心其他公司会眼红插手，把这笔生意抢走。他
着急地对沃森二世等人说：“照现在这样的速度，我们怎么完成得了这批订
单！”
要如期把这批“702 型”电脑交给客户，IBM 公司的所有部门——生产计
划部、工程部、制造部、经销部都必须通力合作，环环相扣，缺一不可。沃
森二世并不指望这种局面会自然而然地发生，因为协调工作非常复杂。而且，
当时有许多人对打孔机驾轻就熟，得心应手，他们不希望电脑成功，反倒乐
于看电脑的“洋相”。为了避免砸锅，沃森二世决定派专人负责此项工作。
沃森二世所挑选的人是文·利尔森——IBM 出类拔萃的执行总裁之一。他身
高6。6 英尺，富有魅力。他只要在某个地方一露面，就立刻引起人们的注意。
后来证明，这是IBM 历史上所委派的最重要的任务之一。
到夏天，IBM 的工程师们知道，“702 型”的功能并非像他们以为的那样
好，可能难以同UNIVAC 匹敌。这使工程师们忧心忡忡。最大的一个问题是这
种电脑的记忆功能尚不完备。虽然他们使用的储存系统在处理速度方面比
UNIVAC 快，但经常出现“遗忘”的毛病。把这样的电脑交给客户，无疑会损
害IBM 的信誉。他们必须改进“702 型”的可靠性，而当时可行的办法只有
派实验室培训的专家去保养这种电脑。IBM 的工程师和生产主管们不知如何
办才好。
利尔森不愧是个排难高手。他的第一招是弄来一台弃之不用的“702 型”
旧电脑，送到麻省理工学院，求教于从事美国空军半自动地面防空警备系统
的专家。麻省理工学院研究半自动地面防空警备系统的工程师们在开发记忆
技术方面取得过历史性的突破。他们能把大量资料储存在一小块螺帽状的“磁
蕊”上。磁蕊的记忆功能极为可靠。IBM 的工程师本来计划把磁蕊应用于IBM
的下一代电脑，但大约需要3 年时间才能上路。利尔森要他们来个飞跃，立
即上马。他紧催工程师们大大加快进度，结果不到半年，IBM 的所有电脑生
产线都装配了记忆磁蕊。同时，利尔森还决定继续生产可靠性较差的老式的
“702 型”，以此作为权宜之计，但时间只限定一年。一旦新型电脑研制出
来，他们就能把客户的老式电脑全部更新换代。
一年多一点时间之后，这种改进设计的电脑就开始出厂交货。这种产品
使UNIVAC 相形见绌。IBM 很快就遥遥领先，使雷明顿·兰德公司望尘莫及。
到1956 年举行大选的时候，IBM 已有87 台电脑在运行，还有190 台电脑的
订单到手，而其他所有的电脑制造商却只有41 台电脑在运行，收到的订单也
只有40 台。这次大选，艾森豪威尔又一次击败了史蒂文森，可人们在电视上
看到的电脑却统统都是IBM 制造的。
只要IBM 拥有领先的技术以完善我们的系统知识，IBM 的业务便扶摇直
上。1954 年IBM 刚开发出一种“650 型”的小电脑时，这种情况就发生了。
“650 型”小电脑在性能方面远不如国防计算机，但在价格方面却便宜得多，
当时，IBM 的竞争对手如安德伍德打字机公司，全国现金出纳机公司等都竞
相制造符合一般商业用途的各种小电脑。但“650 型”在性能上都压倒了它
们，并在数年间使IBM 把数千家打孔机用户带进了电脑时代。
“650 型”每月的租金只有4000 美元。它可以同普通的打孔机连用，所
以成为那些急于使用计算机的公司的最佳选择。它所具有的计算功能则远胜
于打孔机。举例来说，人寿保险公司是根据客户的年龄，性别及其他因素按
不同的保险利率来确定保险金额的。因此，保险公司必须用人工计算，往往
要花大笔钱雇人来计算保险金。公司职员们一边看看桌上的利率表，一边用
加法器算出帐单。但是，如果使用IBM 的“650 型”电脑，只要把计算公式
输入电脑储存。它就能自动计算出保险公司所需的各种数据。它处理这种日
常工作的能力在市场上掀起了一股“650 型”电脑热。及至IBM 的价值达数
百万美元的700 大型系统计算机问世，“650 型”就变成专用于会计的原型
机了。
在开创诸如程序设计、系统工程等新领域方面，IBM 发挥了重大的作用。
最终的结果表明，他们开创了一个崭新的产业；他们也发现，世界并非是完
全属于他们的。这好比他们有飞机，但没有人去驾驶它，也没有地方供它着
陆。IBM 的客户经常抱怨说，购买电脑后最难办的事是要雇用专业人员去操
作、维护它，当他们有困难要求帮助时，他们又派不出足够的技术人员，而
当时的大学又都没有开设电脑课程。有时，他们甚至感到处于不得不退掉客
户订单的境地。因此，沃森二世在1955 年又跑了次麻省理工学院，要求他们
着手培训电脑人才。他准备了一份礼——一部大型电脑和一笔资金。麻省理
工学院和美国东北部的另外10 所学校同意与IBM 合作，共同使用这部电脑和
资金。沃森二世还决定，凡是使用“650 型”电脑的学校享受与使用IBM 生
产的打孔机同样的优惠，即凡是开设商业资料处理课程或电子计算机课程的
学校，可打40％的折扣；凡这两门课程都开设的学校则可打60％的折扣。沃
森二世把这些优惠于教育的做法作为IBM 的工作重点，因为5 年之内新一代
的电脑专业人才从学校毕