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觉，不期然地会想到要把“小饭碗主义”变为一个“超级大饭碗”；换言之，
要把一个个孤立的“小山头主义”变为一个一呼百诺、共富共荣的大帝国。
要做到这点，归结到最后是一个“人”字。
人，对了；就是人，人是一切。怎样想办法把人训练成更好的督导人员、
更有向心力的技术工人？如何与他们沟通？如何引导他们？如何使他们觉得
自己很重要而不只是薪水名册上的一个代码而已？如何使工人确信，你是愿
意听取他们有关改进工作效率的建议？这些众多的问题就一一地摆在了波音
公司管理人员的面前了。
没有人认为这是一件一蹴而就的事，薛龙兹尤其这么想。当然他们也谨
慎地行事，以免改变太快，而走入了极端。
薛龙兹警告似地说：
“千万注意，别把小孩儿和脏了的洗澡水一起泼出去了。因为到目前为
止，我们所做的，并不是一无是处。”
1969 至1971 年间的大裁员，是波音的一次“存货大清理”，许多中级
干部一去不返，造成公司10 年干部不足的大空档。到80 年代的后半期，工
人人数年增一万人，连续增加了5 年。到了80 年代中期，许多经理级的人到
了退休年龄却无人替代，波音被迫升任一些本身没有犯错，但还没有能力任
经理的人来当主管。补救办法就是开班授课，给予在职教育。老练的约翰·德
不洛曾任交机中心的经理，常常因为油漆欠理想而迟延交机进度。联合航空
更要求每3 年重漆一次，以替代原来5 年漆一次的合约，因为油漆维持不到
那么久。德不洛听了后既不生气，也不责怪喷漆组的人。只把他们集合起来
检讨原因，听听他们的说法。
结果发现，不是工作的错，而是工人工作的场所出了错。因为喷漆机棚
使用多年，一层层的油漆早已把机棚污染了。于是德不洛申请了一笔钱，把
机棚及用具彻底清洗了一番，后来成效立见，为了确保品质水准，他每个月
跟工作人员开一次会。
在一次会议中，一位年轻的喷漆工对德不洛说。
“我听你至少说了4 次品质这个名词。”
“没有错，我是说了4 次。”
“就是你使我无法达到品质标准的。”
“我？”
“没错，是你排的班。我是上第二班的，每次当我上班时，飞机总是刚
洗完没有干，再不就是漆未烘干，我一定得等一切都干了才能工作。换句话
说，我一开始工作就碍赶工，否则就做不完。你若把我的上班时间延后两小
时，我就能完成你所要求的品质水准。”
“你为何不与上头班的人商议一下呢？”
“德不洛先生，我们已经有7 年没有说过话了。”
“你为何不与督导谈谈呢？”
“他是替你工作的，你可随时把他叫来。”
德不洛把这位喷漆工的上班时间调整了一下，并对别个厂也做了同样的
安排。老练的经理愿意听属下意见，接受新建议新方法的态度，这就是新工
业文化的转向。
年轻的工程师们也像工人们一样有不愉快的经验。
80 年代，公司成长太快，整个管理系统相当欠缺沟通能力。普遍的现象
是年轻的工程师都只想：“波音对我有何利益？”而不想：“我能为波音做
些什么？”重要的还不在此，而是他们普遍的有一种恐惧感，怕波音不够积
极进取，怕波音有功成名就、踌躇满志、一心想保持现状及不欲战胜竞争对
手的苟安心理。
魏里弗说：
“他们真正担心的，是他们自己的前途。他们看见底特律发生的事——
美国雄霸世界、不可一世的汽车王国，在突然间就被日本以惊人的速度抢走
了。对一位年轻的工程人员而言，最引以为忧的莫过于经营管理的不善，尤
其是因文化导向的转变所引起的更为可怕。我22 岁，在寇尔提斯飞机公司服
务，眼看那种一团糟的管理，我就产生了不可久留的心理。当一位工程师看
到该修理而不予修理的事情发生时，他对自己未来的信心就动摇了。”
眼看一些没有管理经验的工程师升任管理责任的主管，魏里弗总是对他
们说：
“当你被晋升为主管时，我们会把你叫进办公室，向你道贺，与你握手，
但忘了告诉你，你已经换了工作。你以往所学的一切与你现在的新工作毫不
相关了。学工程的人只会做他自己的工程工作，也不用教别人做。等他升了
经理，我们告诉他该与下属沟通，指导部属或听取他们的意见。”
把资历浅的工程人员调去当基层督导员，是有些风险的。
魏里弗说：
“如果你的运气好，他能胜任地做下去。如果不幸，你就失去了一位好
工程师。”
对管理部门缺点的及时认知，远比眼前要造什么飞机的争论更重要。几
个月以来竞争者一直在谣传，波音即将推出的767—X 只不过是767 的“加长
型”而已，没有什么新鲜，他们并认为波音还沉醉在他过去的辉煌成就中。
正在传说纷坛，流言四起的当儿，波音于1990 年宣布：推出777 型喷气
式客机，这是当时世界上最大的双发动机客机。
777 喷气式客机的推出，是想取代已老旧的DC—10 与L—1011 三星客
机，它的大小在747 与DC—10 及L—1011 之间。1986 年的原始想法是把767
加大一些，这样又快又省开发费用，可是在随后的3 年中，又有几次三番的
更改。
斐尔·康地是当时民航机部门的当家副董事长，他很不喜欢添加、改装
老型飞机的衍生机种，他想设计一架全新的飞机。
这一方面道格拉斯已遥遥领先，占尽先机，他们推出DC—11，其实只是
把DC—10 大大的改装并添加而已，它可载客323 人，加上新的省油发动机，
预定1990 年交机。
比DC—11 稍后的是空中客车推出两型新款客机：首先是A—340，是属
于4 发动机且载客300 人的客机，1992 年交机；另一型A—330，是属于双发
动机且载客量比A—340 多35 人的客机，但航程较短，预定于1993 年交机。
波音于1988 年圣诞节前3 天宣布推出的全新的777 宽体喷气式客机，基本客
户照例还是联合航空。道格拉斯已有32 家客户，他们订购了173 架DC—11。
波音的飞机几乎排在400 架之后了。
这又是737 当初推出时的历史重演。737 刚推出时，DC—9 及百克—111
都已经卖了300 多架。康地估量再玩一次的胜算，决定先下一步投石问路的
棋。
他花了将近一年的时间，邀约“八人帮”航空公司的工程师前来西雅图
开会，联合、美国、达美、英航、日航、全日、坤塔士与国泰航空都派了首
席工程师来与康地共议新方案。
会议的要点就是：“告诉我，你们希望这是个什么模样的飞机？”大家
一致观点是要比DC—11 及A—330 宽，这又是次重演的历史，当初的737 也
是比DC—9 与百克—111 宽。结果是777 比Dc—11 宽5 英寸，比空中客车A—330 宽25 英寸，比DC—11 至少多30 个座位，比A—330 多31 个座位以上。
乘客座位上面的随身行李舱更是“八人帮”一致的要求，他们非常喜欢
波音的这种设计构想。
美国航空有项独家要求，那就是777 的机翼两端要折叠向上，这样它就
可以与Dc—10 及767 采用同样的登机门。777 的翼展199 英尺，比747—400
短12 英尺，比DC—110 长44 英尺。为了配合美国航空的停机要求，波音设
计777 的翼端各可折叠23 英尺，使它的翼展长度大约与DC—10、L—1011
及767 相等。
这次777 的设计，一反以往由一位工程师独挑大梁的作法，分别指派了
一组工程师分部门做设计工作。但彼此随时相互沟通，以免有南辕北辙之误。
销售组的人也了解，空中客车的开发费用由政府补贴，售价必然低廉。
道格拉斯为了在民航业中保留一席之地，必然不借贱价出售，只有波音向来
以高品质高价位的战略出击。
1988 年，威里费来到薛龙兹的办公室，他单刀直人从上一年度的营运数
字说起，上一年波音的毛利155 亿，净利4。8 亿美元，至少花了25 亿无意义
的钱在追加预算上，这本来也应归于净利项目之下的。
“无意义的追加款，还包括工程师设计变更，制造人员的修改费用，这
不只是金钱的浪费，也是人力及时间的大浪费。737 是如此，747 更不例外，”
威里弗侃侃而谈，康地在旁应声帮腔。“下一架飞机若要发展成功，波音势
必负担不起这样的浪费。在DC—11 与A—330 低价的夹击之下，波音的制造
费不能节省，售价也绝对低不了，不像竞争对手的产品既开发在先，又有吸
引人的低价位。因此，波音的767—X 也好，777 也好，都是注定要失败的。”
要打赢这场仗，必得在设计技术上力求改进，减少中途工程变更的事，
制造费用就会降低。下面就是威里弗的重点话了：
“我们要把整架飞机的各个细节全面电脑化，用三度空间的实物模型代
替平面的制造图样，然后再在电脑上预为组合，在我们给工人制造图之前，
我们早已知道这零件合用不合用，如果有不合时，我们在电脑上已经发现，
并重新设计过了，直到完全吻合才发出去生产。这样就把大量‘无意义的’
追加经费省了下来。”
“737 是一架设计很好的飞机，但是777 将更好些，至少减少10％的更
改设计成本，换言之，就是至少要省10％的制造费。我们要一次把它做好，
所以要邀请工厂的工程师一起来参加设计。只要他们了解之后，就会说：‘是
的，我们能做这个，我们知道如何做，也知道要花多少钱。’”
这种电脑处理系统，甚至可以取代模型机的制作，让人们可以从立体电
脑图中，看清这架飞机的真实模样，甚至试为操作，这不仅比模型�