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的社会主义国家在内，像波兰、南斯拉夫，同样都对新的波音喷气式客机的
到来感到分外的兴奋。
第一架卖给外国航空公司的飞机在交机时，波音的高级人员通常会随机
前往，以示郑重。阿伦以身示范，随行的尚有一些高级助理人员。波音的客
户大小不一，个性互异。譬如世界航空的爱德华·德利是克兰西的好友，有
一次竟让波音的销售员在旅馆里苦等了5 天才同意与他见面。然后带他去旧
金山湾坐船，乘凤破浪畅游两日，但绝口不提生意的事。船靠码头时，德利
交给他一张单子。
“好吧，我买4 架747 货机，这上面有我要的东西。”他说道。
德利的世界空运公司已经用了5 架707 货机，仍然无法抗拒这种大型机
的出现。
总而言之，波音在70 年代，迅速登上了世界飞机制造业的霸主地位，与
波音所建立的一整套完善、优质、迅捷的销售服务体系，有着极大的关系，
也与波音销售人员的艰苦努力密切相关，正因为他们的不辞辛劳，走遍了世
界的每一个角落，到每一个可能购买波音飞机的地方，开展工作，并在飞机
售出之后，投入大量的人力、物力，为飞机在客户手中正常运作提供坚强有
力的后盾，才使波音的产品，成了有口皆碑的优质产品，这一点对所有的企
业来说，都是值得学习的。
六、波音的管理之道
现在，我们来谈谈波音独特的管理之道。
一位波音退休主管曾说过：
“回顾波音的历史，只要看它创建以来的6 位领导人，就会知道他们都
是生逢其时，为时代作出巨大贡献的传奇人物。”
这位主管在波音公司工作长达40 余年，经历了3 位董事会主席的更替。
他的话是意味深长的。
威廉·波音创立了波音公司，继承他的是菲尔·强森，然后是克莱尔·埃
格维特，他是一位真正的航空动力学工程师，在当时，把飞机视为特技表演
的成分多于交通工具。强森又再国来领导波音公司走过大战年代。第三任董
事长比尔·阿伦，把波音带入了喷气式客机时代，并爬升至航空工业的巅峰，
执航空事业之久。接他班的是梯·威尔逊，这位雄才大略的冒险家，把波音
带入重重险境，又胜利地突围而出，奠定波音厚实的根基。新任董事长弗朗
克·薛龙兹，作为波音新一代的领导人，深刻地意识到波音公司的当务之急，
就是要改变对工人的管理，利用诱导与沟通方式使其与公司紧密结合，建立
良好的劳工关系，这也是波音的立足之本，也是他以前的领导人所一贯坚持
的原则。
在正确处理劳工关系上，747—400 型喷气式客机生产之所以迟延及品质
欠佳，就是一个很好的例子。
当时工人数量增加过快，大都缺乏经验、不听劝导。有时管理人如经理
及督导等本身也缺乏训练与素养，当时工程设计人员也是如此，波音公司后
来发现，一位好工程师不一定是一位好上司。同时也领悟到，再崇高再光荣
的传统，若不能适应千变万化的社会，它就不宜保留。
波音于1987 年特别请了一位工业问题的专家盖瑞·邱瑟纳，来评估公司
的管理方法。
盖瑞曾为福特汽车评估过，他毕业于密西根大学心理学系，在耶鲁拿到
硕士与组织心理学博士学位，他是一个安静、文质彬彬的年轻人，福特请教
他如何改进工人的情绪、打破小团体的界线，并改进旧的官僚作风，使之成
为切实可行的新制度。
盖瑞的父亲是波音的电子技师，所以他对波音略知一二，间接地也很想
深入地了解一下这家没有完善组织与制度的大公司是如何运作的。
当盖瑞深入了解波音之后，他发现事情并不是他所想象的那般散漫无
章。虽然他没有通用汽车或是IBM 那么严谨有条，但仍有其自成一格且有效
的体系存在。
“我发现波音是一个很矛盾的公司，”盖瑞说：“有些事的确是很松散，
也没有体系，可是另一些事又是非常井然有序，体系完备。”
“让我惊奇的是，有些资深的主管很能虚心地学习新方法与尝试各种新
机会，这是我想不到的。另一方面，不以波音的缺点为耻的人也不少。”
“这本来就是不一样的，至今仍然不是。并不是每一个人都在为找寻新
的方法而抛弃旧习。”
盖瑞在波音发现到一个福特也有过的现象，那就是“帮派主义”，许多
人在自己的工作职权范围内建立属于自己的“个人王国”，这是一堵看不见
的“墙”，令外来者难以进入。在波音他们称之为“饭碗”，他们在波音的
各部门各自划定自己的势力范围，并严禁外人插足，这是波音不能大团结的
障碍。
堪萨斯州威奇托厂首先扭转了工人的向心力，厂长杰克·波特是一个作
风保守的主管，他是从基层升上来的，用工人的语言与工人谈话，也了解自
己的工人。上任后，就吩咐秘书立刻通知所有的督导隔日上午7 点半在会议
室开会。
秘书说。
“波特先生，他们是8 点才上班呢！”
“以后都是7 点半上班。”
此外，他开始逐个召集工人谈话。
波特接着说：
“好了，现在督导都不在这儿了，你们有什么话尽管说。我不会引用你
们的话，也不会说出你们的名字，只管把你们喉咙里的鱼骨头吐出来就是。”
渐渐地，他让工人们知道，他也是一位工人。要赢得他们的信任，得有
耐心，这是要时间与事实两相印证才办得到的。当他告诉工人们说他将重新
粉刷装潢厂房时，他们开始有点相信了。
威奇托厂的条件比西雅图落后10 年，波特致力于革新的工作，餐厅只是
一个开端。
有顶篷的候车场建好了，高机棚里也有了冷气，把华氏115 度的温度降
至70 度，真是为工人造福不少。厂里重要地方都安装大屏幕电视，使工作人
员的彼此沟通方便多了。他一面革新，一面征询工人的意见。
波音的业务发展迅速，威奇托厂也快速膨胀，工人人数日增，旧工人升
组长、组长升督导、督导升经理。一片喜气洋洋，不过在喜悦的气氛底下所
蕴藏的隐忧是这些新升上来干部都没有受过训练，不知如何督导、管理。
这种现象不止是管理干部、工人也是一样差，慢与品质不良更是这些工
人的“杰作”。另外连新进厂的工程师也一样，他们在大学里没有修过人际
关系的课程，不懂如何与别人沟通，他们会拉计算尺，会搞电脑，就是不会
与人谈话。
波特设计了一个约谈计划，让这些新升上来的经理约谈工人。每人一小
时，让工人无所畏惧的直言不讳。由那位从外面聘来的心理学家盖瑞拟定问
题，诸如：你心里想些什么？你工作的部门有什么事发生吗？你想谈点儿什
么问题？。。
约谈人每4 个月整理一次，将收集来的资料转送上层研究。波特从这些
资料中发现到一些事情。
波特说：
“他们并没有一大堆的特别问题，除了些鸡毛蒜皮的小事外，主要重点
是他们想知道公司正在做什么？威奇托厂在波音公司的地位如何？它对公司
的未来有何影响？”
薛龙兹奔走于遍布全国的波音分属机关，与工人谈话，召开小型会议，
但不准管理人员参加。从工人的谈话中，薛龙兹了解到督导阶层的人员很不
称职，经理阶层的干部不了解下情。
一位经理说：
“下情不能上达，这就是工人们为何宁可信赖工会代表，而不信赖波音
管理人员的原因，管理上出现了领导的真空，工会代表就乘虚而入，这是自
然不过的事。”
薛龙兹的行为使工人们渐渐地意识到，公司真的是在力求改进各厂之
间，及厂与公司之间的关系，也愿意听他们的诉求，然而这进步是非常缓慢
的，比如说直升飞机部门的人仍然没被公司重视，且有未被视为波音家族成
员之一的感受。
薛龙兹之所以如此急着改变一些老的管理态度与方法，并不是因为这些
管理方法已经无效了。波音许多为人们所艳羡的声名，当然不是由不良的管
理所造成。但是新的挑战来了，不同的挑战，得用不同的方法去对付才是。
早在1972 年，马尔。斯坦普就设立了一年两次的春秋高峰会议，会议的
地点是远离公司所在地的地方，主题是讨论公司未来的方向。这样的春秋两
季高峰会议，使波音的负责人员，都有一个自我反省与汇报的机会。
盖瑞说：
“以前那种老式的会议一般采用训示的单向沟通方式，大家国着一张椭
圆形的桌子坐着，由少数几个人讲，多数人静坐默听，讲完之后，来一段问
答就算完结了事。”
经过薛龙兹的同意，盖瑞筹划1990 年春高峰会议，参加入共28 位，分
成4 组，每组7 人。每一组都是一个波音的缩影，由公司不同部门的人参加，
换句话说，7 个人都是来自波音不同的部门，且每个人都要发表意见。
在未出发前往开会地点之前，每人发一份研读资料，这一次资料是研究
日本的本田及汽车工业的世界级巨人。
会议由刚从日本研究考察回来的布鲁士做开场白，报告完了之后，再分
组研讨。主题是：波音缺点何在？长处为何？站在自身立场看波音，也要站
在竞争对手的立场看波音，以他们即将取波音而代之的设想来考虑，他们会
用什么东西（产品、技术）来打倒波音主控市场的地位？波音该如何预先防
止？会议讨论的细节均详加记录，有些问题谈得十分坦率。
分组讨论完了之后，再就工作部门分组，然后讨论各自的专门问题。全
国各分属机构的负责主管经过这样的讨论之后，自然有一种祸福相依的感
觉，不期然地会想到要把“小饭碗主义”变为一个“超级大饭碗”；换言之，
要把一个个孤立的“小山头主义”变