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因此如何及时掌握创新机会窗口打开的时机，以及如何判断这个机会窗口是否拥有足够获利回收的时间长度，就成为挑战创业投资事业成败的关键因素。美国创投业者的一项研究调查发现，当机会窗口的时间短于三年，新事业投资失败率高达80％以上；如果机会窗口的时间超过七年，则几乎所有投资的新事业都能获得丰厚的回收。
另一项影响创新机会的判断，就是我们自身的价值观。每一个个人与企业都会拥有代表自身认知与利益的特定价值网络（Value Network），创业家与投资经理人会以此价值网络所产生的准则，来看待一切的创新机会。也就是说，每一个创业家与投资家都是戴着有色的眼镜来评估创新机会，除非门当户对，否则再好的创新机会也难获得通过。
1983年当Seagate研发团队，提出开发3。5吋迷你型硬盘机的新事业构想，但几乎完全不受到企业高层的青睐。因为当时Seagate内部的主流价值是：提高硬盘机的容量与稳定度，而非缩小体积。对于当时主要市场产品桌上型计算机都已为硬盘机留有5。25吋的安置空间而言，3。5吋的产品根本不具有附加价值。这种建立在主要市场产品的价值网络，使得Seagate丧失进入迷你硬盘机的先机。
DEC公司内部早在70年代，即已形成一股维护VAX主流产品利益的价值网络与决策依归，因此，对于所有的外部新信息，都会以自身的价值观进行过滤与判断，而这可能就是为何DEC后来无法正确判断RISC与Parallel Processing这两项影响计算机架构重大创新的原因。而DEC付出的代价是，90年代的没落与被购并结果。
第三项影响创新机会评估的因素，就是是否具备「配套的资源与专业能力」。好的机会必须在适当的环境与良好的执行情况下，方才可能将机会加以实践，并进而创造利润。由于不同的创业家与投资家具有不同的资源水平与专业能力，因此，他们对于同样一个创新机会，可能产生截然不同的评估结果。
由于微软具有充裕的资源与深厚的信息专业能力，因此，当比尔盖兹看到因特网的机会窗口已经大开，就立即的投入这项新事业，而赶上了网络时代的列车。但NCR却因为不具备电子专业能力，因此，纵然看到电子收款机产品的庞大潜力，但仍不敢轻易投入，反而更着力于机械式收款机产品的改良创新。在台湾，许多传统产业虽然也掌握到开发高科技新事业的先机，但由于不具备配套的专业能力，因此最后多半还是铩羽而归。
总之，一个创新机会必须通过机会窗口、价值认知、资源能力等三项考验，方能被视为好的新事业机会。许多后来被证明非常成功的新创事业，在筹资过程中，都曾经被数十个精明的风险投资家所拒绝。不过只要是千里马，最后还是会被某一位伯乐所相中。当然每一位知名的伯乐，也都曾经多次排拒其它的千里马于门外。
虽然严重误判创新机会的现象，在风险投资家的眼中仍是无法克服的遗憾。不过对于有志创业者而言，却必须要将创业构想与机会窗口、价值认知、资源能力三者间做出紧密的结合。如此，才有可能获得投资者的青睐，并且进而将创新机会化为丰厚的利润。
以改进创新寻找市场机会的创业策略
专注于开发早期市场固然有领先创新的优势，不过要面对的风险却非常的大，除了创业者必须要在领先创新方面具有傲人的实力，同时，也要有能力防止后进者侵蚀市场利润。另一种风险比较低，成功机会也比较大，事实上也是比较常被创业者所实行的策略就是─以「改进创新」方式寻找可能进入市场的机会。
所谓改进创新策略，指的是产品技术的原创者来自于市场既有的厂商，不过创业者有能力发掘其中被忽略的市场机会，并趁机以改进创新的产品与更灵活的市场营销手段，后发先至的进占大部份市场。
例如，瑞士的钟表业者虽然首先开发出石英数字手表，由于无法放弃现有机械式钟表庞大的市场规模，导致其将石英数字表定位为高价的利基市场产品。当时日本精工社正苦于无法在机械式手表与瑞士钟表业竞争，市场始终被局限于日本岛内。当精工社看到石英数字表这项新产品，以及其背后潜在的庞大市场机会，就立即引进这项新技术，并在制程与产品设计上加以改进创新，然后将石英数字表以新面貌出现在大众产品市场，取代了大量的机械式钟表市场。
类似石英数字表的改进创新案例极多，例如：IBM个人计算机就是引用苹果计算机的构想，再加以改进创新成为今天主导市场规格的PC；娇生公司（Johnson & Johnson）所开发的止痛药泰宁诺，也是将在美国存在多年的处方药乙胺基苯酚加以改良，成为没有副作用、可以取代阿司匹灵，且有庞大市场需求的非处方止痛药；台湾一家制造微型散热风扇的公司，将马达绕线方式加以改良，不但可以缩小体积，同时也带来显著的省电效果，因此得已被大量应用在笔记型计算机散热装置中，而成为高附加价值的关键零件。
日前所提专注开发早期市场的策略，主要强调技术面的重大创新。但改进创新策略的最大特色并非在技术面，反而主要是在市场面的创新。一般而言，市场创新所面对的不确定性风险远要比技术创新来的低，同时所需要的资源也比较少，因此相当适合做为创业策略上的选择。
1986年台积电创业之初，张忠谋看到独立IC设计公司兴起的趋势，但当时晶圆制造厂多以垂直整合的IDM方式经营，无法满足IC设计公司的市场需求。因此，台积电决定采取专业代工的经营模式，是一种针对尚未被满足的新兴市场需求，将晶圆制造模式加以改进创新的一种经营策略。改进创新的关键在于掌握市场机会，将现有的技术产品与经营模式加以改进，使其更符合未来新兴市场的需求，因此台积电并不需要承担技术创新的庞大投资与可能遭遇的巨大风险。
采取改进创新策略的创业家，需要密切注意市场变化趋势，重视产业竞争分析，发掘市场空隙与未被满足的需求，并由竞争者产品的弱点，寻求改进创新，进入市场的机会。改进创新并不是模仿现有市场产品，也不是以较低价格或较佳服务在市场与现有领导厂商进行竞争。改进创新策略的主要目的是为发掘新市场机会，并经由改进创新产品的手段，设法在新市场中获得领导地位。
改进创新的策略相当适用于高科技创业，原因是高科技竞争往往过渡重视技术面的创新，而导致忽略市场面创新的重要性。许多在早期市场中重大技术创新的产品，由于未能创造顾客价值或未能满足顾客需求，以致未受到现有市场竞争者的重视。因此在新经济时代，发掘潜在的新兴市场机会，并将这些具有潜力的技术产品加以改进创新以符合新兴市场需求，将可能是投资回报最高的一种创业策略。
以下资料由圈地网、帮办网站长洪保岩整理，希望能对大家有用。