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信息时代早已来临。“流程再造”理论的提出者迈克尔·哈默博士在其著名文章《流程再造：不是自动化改造，而是推倒重来》中强调：我们拥有实现愿望的工具——信息技术为组织高效运作和变革提供了许多选择。事实上，当信息技术改变了管理时，信息技术就是管理。无可否认，信息化已经是现代企业建立竞争优势的重要组成部分，在经典的管理分析模型中，信息技术作为同等重要的因素和战略规划、组织架构、业务流程构成了相互支撑、相互作用的系统构架。
然而，为数众多的企业在推行信息化的过程中，却往往走入了信息化误区，从苏宁的信息化工程来看，成功的第一要义其实很简单：信息化工程是七分管理，三分技术。只有当业务、管理和技术完美地契合起来的时候，信息系统才能发挥其强大的功效，最终升级为一种管理模式。张近东说：“信息系统首先要满足企业现有的业务管理需求，但还需要领先于业务一小步，必须领先，但仅仅是一小步而已。”
企业管理的信息化在苏宁看来，它不是一次性的投资，更不是一劳永逸的工程，而是一个永恒的不断提升的过程。在这个过程中，信息化与管理相辅相成，形成一个相互作用的良性闭环：一方面，管理对信息化不断地提出新的要求，促进系统不断改良完善；另一方面，信息化对管理不断地提出新的适应性，要求管理不断地创新，从而使企业的管理处于永恒的变革与完善中，有效支撑连锁业的不断发展。
成功上市
2004年4月，中国证监会发审委核准通过苏宁电器IPO上市申请，7月，苏宁电器在深圳证券交易所正式挂牌。
苏宁招股说明书显示，公司发行A股股票2500万股，发行市盈率1126倍，计划募集资金40825万元，是中国第一家IPO的家电零售股。
据说，在苏宁上市开盘时，深交所的领导问张近东有何希望时，张近东坚定地说：“苏宁要成为中国龙头股。”张近东的希望更像是对股民们的庄严承诺。
苏宁在股市上的表现如同它在家电连锁行业中一样优秀：上市当日即以每股327元成为沪深两市第一高价股，期间最高问鼎元。当多数人对元的发行价（零售行业股价一般为6元）仍抱以怀疑的态度时，股价一度冲到33元，最终以元收盘，股价上涨100％。在此后的10多个月时间内，苏宁一直维持了作为沪深股市的第一高价股，名副其实的抗跌英雄，成为中国股市上不落的太阳。
苏宁在股市上的优异表现源自以下三个方面：
第一，赢利模式得到投资者的认同。
苏宁的赢利模式有三个特点：其一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁的净利润率为2％，按目前电器平均1500元/台计算，一件商品赚30元。通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转、轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。其二，苏宁利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的*作用。其三，苏宁扩张的空间巨大，发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。
苏宁：成长的真谛 第二章 领航（2000～2004年）（9）
第二，基础管理得到投资者的认同。
投资者选择一只股票，选择一家企业，除了看行业的基本面以外，更要了解企业内在的管理运作。苏宁上市以来，许多投资者纷纷到公司实地考察，对于苏宁注重基础管理的做法给予了高度评价。苏宁把家电连锁发展当作技术密集、人才密集和资本密集的长期事业来经营。不盲目发展店面的数量，而是把物流基地、服务网点、客服中心与店面建设同步配套，尤其是在支撑连锁发展的两个关键投入点——信息系统和人力资源方面，苏宁不遗余力、超前投入，领先于业内。
第三，企业文化得到投资者的认同。
苏宁得到投资者认同的另一个重要因素是苏宁的企业文化。苏宁的实际控制人张近东通过自身的股权稀释而让一大批苏宁高管拥有了企业股权，从而使他们的个人利益、事业前景与苏宁的发展紧紧捆在了一起，成功地实现了从个人企业向现代社会公众企业的转变。
苏宁电器股份有限公司总裁孙为民在回顾公司上市一周年时说，上市是企业发展的不归之路，企业经营管理者面前永远有一个回报投资者的考核指标，永远不能懈怠下来。要想不让投资者在自己企业的股票上被套住，自己一定要被自己的企业套住，而且还要心悦诚服、满怀激情地自己套自己，解套的惟一手段就是发展、发展、再发展。
苏宁：成长的真谛 第二章 跨越（2005～2006年）（1）
选型SAP/ERP
自2004年以来，苏宁始终是以“用百米赛跑的速度跑马拉松”的方式进行连锁体系的拓展，然而一路高歌的背后蕴藏着更大的管理挑战。
随着苏宁连锁体系的不断扩大，企业“大规模、跨地域、多系统、多门店、多品种经营”的业务特征愈发明显，苏宁不得不直面更大的管理难题：如何有效平衡快速扩张与有序管理的矛盾，跨区发展与适时控制的矛盾，规模效益与节约控制的矛盾，灵活运作与协调作战的矛盾等。
而这一系列管理问题又最终落实到：如何实现投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，全面打通业务流程管理，将流程数据、流程控制和计划管理结合起来；如何实现跨越公司之间的管理，将不同主体的公司统一在一个管理平台上；如何实现跨地区运营，保证连锁规模扩大与外部环境相适应，并支持总部功能的异地运作以及支持诸多的运营创新，例如苏宁可以在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想；以及如何同国际规范化、标准化的管理模式接轨，在一个更高、更深、更开放的层次上实现和供应商、消费者之间的整合运作等等。
这一切都需要依靠信息系统来解决。
应该说，近几年来，苏宁在信息化建设上可谓不遗余力，努力建设而成的商业信息化平台已经在行业内部率先突破了传统、低效的商业运行模式，这为建立新型的连锁、物流经营构架，加快规模扩张和跨区域发展打下了坚实的基础。然而，随着企业规模的急速扩大，上述问题依然在不断扩大。
苏宁电器副总裁任峻对此坦率承认：“现在，我们软件的集成性还有一定的问题，不能满足我们的未来需求，尤其是业务与财务的需求。”
比如，以前苏宁用的信息系统是以业务为核心，不是以财务和人力资源管理为核心的，而企业发展到目前的规模，采购与销售的流程化管理越来越需要与财务和人事的管理相对应。此前苏宁的财务和业务是两套系统，业务上的财务管不到，或者说财务做完之后才把信息反馈给业务部门，这就造成了脱节现象，这样给苏宁带来了一定的运作问题，因为财务永远是滞后管理的。企业在较小规模时还可以通过人工合成及时通过，但随着苏宁信息系统的增多，信息处理量的增大以及对效率要求越来越高，这种脱节便容易出现大的问题。
据任峻介绍：“现在，苏宁的进销存系统、财务系统、企业公文流转的OA系统，再加上人力资源系统，还有我们和供应商对接的B2B系统，以及B2C系统，虽然都有一定的集成性，但还不是一体化的完全集成，这样导致我们在基础的信息管理之间遇到了很多问题。除此之外，我们还有数据的编码如何统一、规范，比如商品条码如何管理等。”
这是条的一块，全国各地信息管理系统也同样存在分散的问题。按照中国的法律，税收是属地征收，这样苏宁各地都要成立公司。一个公司要有完整的进、销、存，这样每个公司都有一套数据库。
“在信息系统方面若达不到一定要求，就会形成了比如北京在法律上是一个公司，但在管理上是我们的一个部门。因为作为全国连锁企业，我们不能把北京、上海的界限划分得十分清楚，否则就会影响整合资源。”任峻说。
他指出：“未来，我们企业的管理不光是流程方面的管理，我们还将形成流水线式的管理。连锁企业只有形成工业化、流水线式的管理，才能大批量复制、生产店面。同时，我们需要进一步考虑标准、授权、控制问题，考虑如何为公司战略决策提供分析支持……”
因此，苏宁在进、销、存信息系统结构方面必须再寻求一个突破。苏宁开始考虑如何在一个维度上让分公司是苏宁电器连锁的一个部门、一个组织，但怎样从另外一个维度上看，即从财务的维度上看它又是一个公司。
事实上，从2004年开始，苏宁就开始蕴酿这种改变，以进一步整合资源。2005年7月，苏宁在内部悄悄作出了一个重大的决定，推翻现有的信息系统，依照国际标准一步到位建立高度集成与现代化的信息系统。
苏宁：成长的真谛 第二章 跨越（2005～2006年）（2）
他们选择的软件是德国SAP公司开发的，这是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。SAP/ERP系统以其管理集成度高、流程控制严密著称于世，在世界500强企业中有70％采用SAP/ERP。但由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，目前零售用户仅有百安居、金海马两家，百安居在上线时全国仅有5家店面，在中国大型零售企业里一直缺乏典型用户。同时，苏宁