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理系统。他也学到了许多关于史密斯对后勤和运输管理的方法。在1994年，考夫曼决定要自己尝试一些东西。回想了一下史密斯的建议，考夫曼开始聆听顾客说些什么。他们说的是他们对运输的每个方面都非常失望——大量的托运人；大范围的服务、规则和成本，以及经常变化的复杂的运输过程。抱怨=商业需求。这是考夫曼可以追寻的一种业务的开始吗？
相信大多数业务在寻找更迅速、便宜、简单的方式进行运输和计算产品时，都可以利用专家的指导。考夫曼在1994年离开了他在FedEx年薪10万美元的工作，成立了快递后勤服务公司（Express Logistics Inc），一家帮助顾客进行运输操作的咨询公司。他用自己的存款创建了公司，而且没有接受任何外部资金，一直到公司成立了六年之后。第一年，考夫曼在自己家的阁楼上一个人工作，而且没有工资。他慢慢地拥有了工作人员，在雇用新职员之前，都确保他的账户上有准备。扩张是建立在现金流上的。
现在，该公司（现在叫Accuship）拥有100位员工，提供一种在线后勤信息管理系统服务，综合了运输、跟踪、计算以及报告可能性的业务。从某种程度上，Accuship是一个虚拟公司——它没有飞机、没有卡车、没有仓库。它所有的交易——每天大约850 000宗，价值是每天平均500万美元——都是电子的。该公司为它的客户——可口可乐、霍夫曼罗氏有限公司（HoffmannLaRoche）以及家庭购物网络公司（Home Shopping Network）——提供一种方便有效的方式来运输和跟踪货物。在2000年，公司第一次面向外部投资者，在一轮融资过程中就获得760万美元的资金。该公司立志成为该领域的最大的公司，资本的注入是其目标的一部分。尽管考夫曼目标是其公司的持续增长，但是，他要慢慢地、谨慎地做。他说：“增长能够毁灭公司。所以，我提醒每一个人，我们不可能明天就遍布每一个国家，并且也不可能明天就渗透到每一家公司。时间就是一切。”
问题讨论
1。你如何考虑福瑞德·史密斯关于创建企业的建议？它如何适合我们在本章中所讨论的内容？
2。在评估其创意的潜在可能性时，考夫曼要研究什么？请解释。
3。你怎么认为考夫曼的融资方法？通过可得现金来满足企业增长时的资金需求，有什么优点和缺点？
4。涉及公司的增长时，考夫曼说“时间就是一切”。这种方法如何影响企业家研究企业可行性的方式？请解释。
资料来源：pany Web site （accuship）； May 22；2002； and AStuart；“Express Delivery；” IncTech 2001； No1；pp5556。
Nobody in Particular Presents公司
这是一场NIPP不想要的斗争。然而，作为一个大池子里的一条小鱼，NIPP知道必须要捍卫自己的地盘。NIPP是一个独立的音乐会策划者，一个位于丹佛（Denver）的有25位员工的公司，主要策划一些不太出名的表演。一些列在网站上的旅行音乐表演乐队包括：Big Head Todd and the Monsters、The high Rollers、The Garage Doors以及Kottonmouth Kings。不是具有广泛吸引力的著名的乐队，但是有着忠实的地方爱好者。NIPP的所有者杰西·毛瑞乐（Jesse Morreale）、道格·考夫曼（Doug Kauffman）和克里斯·斯旺克（Chris Swank），开辟了一个很好的环境，围绕科罗拉多州及其周围的州，举办这种类型的表演。自从1997年以来，NIPP策划出了冰鞋庞克摇滚音乐巡演（the Vans Warped Tour），一种庞克摇滚乐音乐会。
但是，2001年夏天，在丹佛，NIPP发现自己面临着巨大的竞争对手——清晰频道通信公司（Clear Channel munications）。清晰频道是一个全国性的广播发源地，在2000年大大地推动了现场音乐会的策划。在丹佛，NIPP已经看到了自己的现场娱乐业务的一部分正慢慢地被侵蚀。然后，在2001年的一个明媚的夏日傍晚，在Warped巡演的丹佛那一站中，毛瑞乐看到一辆货车停在属清晰频道所有的摇滚电台旁边。对毛瑞乐而言，那是最后一根稻草。他曾想为Warped巡演买断在广播电台的广告时间，但被告知电台在别的时间进行这个节目，或根本就没有了这个节目。他也曾尝试提供免费门票作为赠品来宣传节目，但被告知，广播电台把票都给了自己的员工。并且，在这儿，当着他的面，广播公司竟然敢把旗子挂到他的音乐会上来。毛瑞乐走上前去，把那些员工踹到地上。
但是，那个决定之后一直萦绕在他周围。几天之内，参加Warped巡演的一些乐队发现他们被踢出了广播电台的节目单。对一个乐队来说，列入节目单中是至关重要的——否则，你就不会被别人听到。唱片经纪人慌了，最终使他们的乐队又回到了广播中。但是，NIPP明白了清晰频道想要控制的有多么多。
对于像NIPP这样的独立的音乐会策划者而言，拥有一个具有强大力量的全国性的公司能改变一切。独立者的数量从几十个骤减到了大约十个。大多数进行了合并，或者卖给了SFX娱乐公司，一个娱乐界的综合性公司，它自己也在2000年被清晰频道收购。意识到自己再也没有什么东西可以失去了，NIPP对清晰频道提起了法律诉讼，控告它利用广播名单和增加广播时间的手段来排挤竞争对手，是侵犯了反托拉斯法。“很清楚，诉讼声明清晰频道建立了一个‘垄断的多媒体帝国’，它大大减少了竞争，削减了顾客的选择，并提升了票价。”清晰频道当然否认这种控诉。但是，NIPP明白，自己在这场斗争中面临着严峻的挑战。反托拉斯控诉在法庭上难以举证是众所周知的。并且，到目前为止，还只是NIPP自己在与这个公司巨人抗争。其他的独立策划者、唱片经纪人以及代理人可能都私下对清晰频道的手段进行抱怨，但没有人愿意加入这场公开的斗争。不管这场诉讼结果如何，NIPP以及它的合伙人都发现了竞争如何能够改变一个行业——不论好坏。
问题讨论
1从行业的角度、市场的角度，以及策略群组的角度定义谁是竞争者。
2NIPP应该收集什么类型的竞争性信息？请具体化。
3对清晰频道通讯公司做一些调查研究。找出它的销售收入、员工数量，以及高层经理人。另外，尝试着找些它的现场音乐会业务的具体信息。这些信息NIPP能得到吗？为什么，或为什么不能？（注意你的资料来源。）
资料来源：panys Web site （nipp）； May 22；2002； and CAdler；“Backstage Brawl；” Fortune； March 4； 2002；pp170C170H。
帕帕墨菲比萨公司
外卖比萨行业可能是你所发现的竞争最为激烈的行业。然而，这并没有阻止罗伯特·格雷厄姆（Robert Graham）追寻其“带回家烘制”比萨的创意的脚步。从其位于加利福尼亚州皮塔鲁马（Petaluma）的便利店中，格雷厄姆认识了这位卖主，他把未经烘制的比萨饼卖给顾客让他们回家自己烘制。他问这位卖主，他是如何制作这种可以在425度的家用烤炉，而不是600度的专业烤炉上烤熟比萨饼皮的。卖主说，付1万美元就可以告诉他。格雷厄姆没有给他那笔钱，而是决定用自己的双手去制作一种比萨饼皮。经过一年的试验和上百种未经烤制的比萨饼皮，格雷厄姆最终制作出了一种适用的比萨饼皮——一种烤出来和送来的比萨味道一样的比萨饼皮。尽管格雷厄姆对饭店业务一无所知，他还是花了10万美元开了七个小店，称它们为墨菲的比萨（Murphys Pizza）。墨菲的比萨努力奋斗了三年。这时格雷厄姆决定与快餐业的老手特里·柯林斯（Terry Collins）合作。看到了带回家制作连锁店概念的潜力，柯林斯花50万美元购买了格雷厄姆公司的51％的股份。然后，柯林斯又购买了另一个更大的带回家制作比萨连锁店，该店位于俄勒冈波特兰（Portland），名为帕帕奥尔多（Papa Aldo），花了将近100万美元。这两个公司独立经营，直到1995年，它们合并为帕帕墨菲斯（Papa Morphys）。
目前，帕帕墨菲斯是全国第七大比萨连锁店，在21个州拥有628个店，大多数都是特许经营。在帕帕墨菲斯，没有烘制，没有餐桌服务，没有送货。但是，没有虚饰和价格低廉给公司创造了一种独一无二的氛围。首席执行官柯林斯说：“我们在这儿获得了一种真正的境界。”并且，现在帕帕墨菲斯拥有了它。一些更大型的连锁店，包括Pizza Hut and Little Caesars曾经尝试过带回家烘制业务，但没有成功。但是，比萨饼行业的竞争是很激烈的。帕帕墨菲斯没有迎合富裕人的市场，当顾客有了更多的可支配收入时，他们愿意为比其他全方位服务的比萨连锁店提供更方便多样的服务，支付额外的费用。
问题讨论
1对比萨行业做一个竞争性分析。把你的信息放入一个竞争者分析矩阵中。这需要你做大量的外部调查研究。
2在明确你的竞争对手时，你使用什么方法？你是如何选择你的竞争者的？
3其他的企业家从格雷厄姆和柯林斯的经历中能够学到什么？
资料来源：pany Web site （papamurphys）； May 22； 2002； and DPomerantz；“Raw Deal；” Forbes； December 25； 2000； pp238239。