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决策重要参考依据的作法，是P&G与竞争者的重大差异，也是探讨其行销奥秘的过程里，所必须正视的另一个重要议题。
第一部 认识宝洁第一章 从市场新兵到第一大广告主（2）
进入台湾市场
1985年，台湾消费、家用品市场日益成熟，P&G乃与南侨化工公司合资成立“宝侨家品股份有限公司”，为P&G奠定立足台湾的基础。同一年，宝侨家品陆续在台湾推出帮宝适（台湾第一个纸尿裤产品）与含去头皮层配方的海伦仙度丝洗发精，揭开了P&G经营台湾市场的序幕。
P&G一向以策略规画能力著称，任何作为均是慎思熟虑的结果，不会莽撞地任意而为。经过深入访谈之後，也发现到，该公司切入台湾市场的时间与切入的产品类别及产品选择，背後均有其一贯的策略性思考，是谋定而後动的缜密规画，而非随兴所至的任意作为。从整体环境面的角度分析可以发现，当时台湾所呈现的是：（1）市场日益开放，欢迎外资进驻：（2）经济起飞，人们花得起钱去买，也愿意花多一点钱去买品质优异的好产品，并懂得欣赏品质优异的好产品。这样的背景条件符合P&G一贯的高品质、高价位的行销策略，因此，在环境面上可以说是相当契台。接下来的问题就在于如何切入市场、切人哪些市场、以及要凭什么在市场上与人竞争？其中的关键在于找对人才，找对产业，配合优异的产品，研发技术上的优势，以及高人一等的行销策略，使P&G成功地打开台湾市场，并在市场上占有日益重要的地位。
就找对人才而言，P&G一进入台湾市场，就非常认真、努力地招募本地优秀人才加入，落实P&G长久以来“从当地招募优秀的新人，派遣资深人员从基层开始训练起，培养出优秀的当地主管，以期日後能逐渐接管当地业务”的经营哲学。问题在于，当时P&G的名号在国内还不是很响亮，要想吸引一流学府的高材生，本来就不是一件容易的事，更何况，宝侨家品要与当时在国内已赫赫有名，且许多求职者向往的花旗、IBM等重量级国际企业争夺优秀人才，是处于相对不利的地位。但即使是在这样艰困的环境里，P&G还是积极尝试各种方法，如当时在国内尚未十分普遍的校园招募，竭尽心力地游说一流学府的高材生加入公司的阵营，希望吸引一流人才加入宝侨家品，为公司的长远发展奠定坚实的基础。毕竟，努力招募佼佼者进入公司，加以持续的训练，培养出专业的P&G人，是P&G能够历久不衰的主要关键之一。
人才顺利招募进来之後，宝侨家品不惜重资，由国外派驻P&G的资深洋教练带领本土新兵，希望尽快培养出优秀的宝侨家品人。当时，即使品牌经理都是调派已在P&G服务两、三年的P&G人，希望让新进人员尽速融人P&G文化。由于外籍教练个个都是身经百战的资深人员，自然能够带领这些新人进入状况，让他们学得个中精髓，并顺利融入P&G的企业文化与行事风格。藉由这样积极的人才招募与培育计画，P&G的企业文化与行事风格终于成功地转移到台湾，并培养出本地的经理人才，接手日益吃重的经营任务。这样积极的人才招募与培训策略，逐渐受到市场注目，加上宝侨家品的行销操作也的确让市场眼睛为之一亮，後续人才招募所遭遇的困难随之减少，宝侨家品不仅顺利招募到源源不绝的优秀人才，并奠定了宝侨家品日益茁壮的坚实基础。
再就找对产业而言，宝侨家品一开始选择切入的产业，系以没有国际企业层于显著领先地位的产业为优先考量。如先避开纸类市场（舒洁为领导品牌）、洗衣粉市场（联合利华（Unilever）旗下的白兰为领导品牌）、牙膏市场（黑人牙膏为领导品牌），选择先切入当时尚属处女地的纸尿裤市场与并无显著领导品牌的洗发精市场。P&G在研发科技上的领先优势与专业的行销能力，果然在市场上初试啼声，就获得亮丽的成果，让市场人士眼睛为之一亮。
知己知彼，百战百胜
事实上，宝侨家品一进入台湾，就先从整体消费者需求来评估，看看自己在那个市场有机会成为No．1。于是，该公司注意到当时的洗发精市场是一个群雄争逐的分裂市场，并没有任何品牌的市占率超过lo％，也没有强大的国际品牌。既然洗发精市场并无显著的领导品牌，P&G在这个产品类别上也拥有相当领先的研发技术与产品选择，显然其中存在著相当不错的机会。基于这样主客观环境的综合分析之後，洗发精市场就成为宝侨家品优先锁定的重点市场。
既然已经锁定重点市场，接下来的工作就是藉由有系统的市场调查，深入了解整个市场的状况。宝侨家品发现，台湾的消费者希望洗发精能够让她（他）们的头发柔顺好梳理，乌黑亮丽，像在美容院刚做完头发般地漂亮，还要免除头皮层的困扰。问题在于，这些主流需求在当时却仍未获得充分的满足，对于宝侨家品而言，是一个很好的机会点。当时的洗发精市场并无显著领先的重量级品牌，市场上仍有未获满足的需求（unmet needs），再加上P&G在洗发精市场拥有领先的研发技术与优异的产品组合，刚好可以满足台湾市场的需要，洗发精市场自然成为P&G积极介入的重点市场。
为了有效因应消费者的需求，宝侨家品陆续在市场上推出海伦仙度丝（1985年推出：对应“免除头皮层的困扰”的需求），飞柔二合一（1988年推出；对应“柔顺妤梳理”的需求）、潘婷（1990年推出；对应“乌黑亮丽”的需求），以及沙宣（1992年推出；对应“像在美容院刚做完头发般地漂亮”的需求）等洗发精产品，并获得市场广泛的好评。由于精准掌握市场需求，并藉由技术领先的优势，如率先于1988年推出在技术上具重大突破性的飞柔二合一洗发精，陆续在市场上推出满足消费者需求的产品，再配合一贯的专业行销手法，宝侨家品果然成功切入洗发精市场，并顺利拿下市场领导者的地位。即使是今日，宝侨家品旗下的洗发精品牌组合在市场的整体占有率，仍然无人能够挑战的。光是海伦仙度丝这个品牌，就已经连续蝉联市场领导品牌的地位数年之久，这在品牌忠诚度并不高的洗发精市场，可说是难能可贵的异数。
在宝侨家品进入台湾市场的过程里，除了洋教练的倾囊相授与全球资源的鼎力协助之外，本地新进人员的卖力演出也是不容忽视的关键。这些初生之犊所发挥出来的拼劲与冲劲，充分发挥了台湾人那种“肯学肯做”的水牛精神、“输人不输阵、爱拼才会赢”的“can do attitude”，以及独特的创新能力，让许多P&G洋教练印象深刻，更让宝侨家品在台湾市场扬名立万，创下许多令人称奇的“台湾奇迹”，如潘婷洗发精与SK…II的案例，就是为人所津津乐道的故事。
从台湾反攻全球市场
潘婷洗发精原本只是一个小品牌，但在宝侨家品行销人员赋子“健康亮丽的头发”这个新定位与新生命之後，竟然成功地在台湾洗发精市场成为举足轻重的品牌，这种让品牌起死回生的重大成就，连P&G美国总部都注意到了。P&G把当时在台湾负责潘婷的品牌经理调到美国总部，让他将台湾成功的模式复制到全球市场上。经过有效复制这个独特的商业模式（business model）之後，潘婷从此飞上枝头变凤凰，从一个原本并不起眼的小品牌，摇身变成在全球洗发精市场数一数二的重量级品牌，即使到今日，其市场地位仍然屹立不摇，经得起时间的考验与竞争的冲击。
SK…II则是另一个值得一提的案例，当P&G并购蜜丝佛陀时，很多业界人士部认为化妆品市场与P&G所惯常经营的一般消费品市场并不相同，P&G缺乏化妆品市场的经验，贸然进入此一独特的市场，实在有点不自量力。因此，有许多人，包括许多同业，就在一旁等著看P&G的笑话。即使是远在台湾的宝侨家品，也面临到不熟悉市场、不知从何处切入的窘境。
经过一段时间摸索，宝侨家品的行销团队决定以SK…II作为进入市场的主攻部队，并选择回异于以往业界重平面媒体的宣传手法，改以大量的电视广告对消费者直接诉求，并由知名女艺人在广告上与消费者分享使用SK…II的经验与成果。一开始，这种突破传统的行销手法被业界讥为外行，认为宝侨家品只会乱砸银子。但就在业界的讪笑声还没停歇时，SK…II的拉式策略却已成功打开SK…II的知名度，将消费者拉到专柜前，为SK…II扎下了坚实的市场基础。当业界仍感到不可置信的时候，SK…II不仅未因一鸣惊人的成果而感到沾沾自喜，反而继续乘胜追击，让竞争者毫无招架之力。结果，在短短几年之内，SK…II就从一个重新上市的“市场新兵”，变成市场领导品牌，让原本准备看好戏与在一旁讪笑的人，不仅一脸尴尬，并赶快做好自我调整的动作，甚至仿效原先嘲笑的SK—II作法，以免自己的市场继续受到SK…II的侵蚀。
就在SK…II成功地攻占台湾市场之後，宝侨家品将这个成功的台湾经验，复制到中国大陆与香港等地，希望能够把这个成功的模式，推广到更多市场上，使SK…II能够在更多的地方扬眉吐气。
到了1990年，P&G基于全球化的考量，乃从南侨化工手上将宝侨家品的股份全部购回，使宝侨家品成为P&G百分之百拥有的子公司，不过，基于营运上的便利，宝侨家品的中文名称仍继续沿用，这就是为什么即使宝侨家品已经成为P&G的台湾子公司，但却继续以“宝侨家品”作为其公司名称，而非以台湾宝硷作为其公司名称的根本原因。
在笔者执笔之时，宝侨家品的年营业额刚刚跨越新台币一百亿元的门槛，创下了历年来的新高，这样