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名测试（blind test）。如果一切市场调查部获得正面反应，产品就会顺利上市：否则可能会退回研发部门重新研究，甚王直按取沽整个新产品研究计画，端视市调反应而定。在P&G，任何重大的决策都必须要有调查结果的支持。
此外，研究人员也会在徵得受访者同意的情形下，对受访者进行家庭访视（home visit），甚至与受访者一起生活。藉由直接到受访者家中进行深入的观察，实际了解消费者的生活习性与产品使用状况。观察场景会从浴室、厨房、洗衣间，到卧室、客厅等，举凡受访者家中的任何生活细节与产品购买、使用行为，都在研究人员实地观察的范围内，这些第一手资讯可以发挥相当重大的助益。
另一种研究方法则是将研发中的新产品留置在受访者家中（home placement），由受访者家中的成员试用，然後，研究人员再回到受访者家中，了解产品试用的状况、满意与否，以及有什么需要改善的地方等。藉由这样的产品试用与直接的受访者家庭访谈，对于研发人员而言，无疑为他们打开一扇宝贵的资讯之窗，使他们持续接收到消费者资讯，不会局限于实验室内的主观判断，对于研发的顺利推展与消费者需求的掌握，有相当大的助益。
消费者实际使用产品的状况与反应，研发人员也很有兴趣了解，以深入了解产品是否能够真正达到预期的效果，以及其中是否仍有改善的空间。例如，有位受访者就曾告知，设于日本的研发中心会搜集女性使用过後的卫生棉，以深入了解流量分布情形等使用状况。研究使用过後的卫生棉当然不会是令人愉快的事，但是，为了深切掌握消费者使用产品的状况，研究人员也得勉力而为。由此可见，为了能够深切了解消费者，研发部门的确是透过各种研究方法与管道，不遗余力地搜集消费者资讯，以持续掌握消费者需求与反应，进而研发出满足消费者需求的优异产品。
P&G的研发策略系以消费者需求为基础的创新策略，任何重大的研发计画，都必须有具体的市调资料作为支持，不能仅凭研发人员个人主观的意见。研发部门所研发出来的新产品，终究要接受市场考验，如果产品本身能够契合消费者的需求，行销操作才能在有利的产品利基上奋力出击。如果产品本身不为市场所喜，就算是世界一流的行销高手，操作时也会事倍功半，甚至窒碍难行。因此当我们在关注P&G的行销绩效的同时，千万不要忽略，其行销优势是以创新策略为基础，而其创新策略则是以研发部门对消费者需求的了解为基础。
关于这样的概念，我们可以借用P&G“全球创新漏斗”（Global Innovation Funnel）这个概念进一步加以说明1图5…l），图中可以看到，创新是由“消费者需要（what is needed）”与“技术可行性（what is possible）”融合而成，藉由全球性消费者研究等机制，淬取出有关消费者需求的知识与洞见。加上全球研发网络不断激发出发明，将这些要素融合在一起，形成以消费者需求为基础的创新，经过市场研究确认，才会将这些创新推到市场上。
P&G的洗衣粉进入东欧市场时，市面上唯一的洗衣粉是国营企业所生产，这种洗衣粉需要数小时的浸泡，而且弥漫一股臭味，即使洗完了臭味仍旧挥之不去。P&G早知东欧人需要较好的清洁产品，但东欧的消费者并没有想过清洁产品该是什么味道，研究人员也无从问起，要不是和当地家庭一起生活，研究人员也不会注意到香味和洗衣粉的清洁度几乎是同等重要。基于这样的消费者了解，P&G最後推出三种不同价位的洗衣粉品牌，一跃成为东欧市场的领导者。
另一个例子则是汰渍液态洗衣剂，经由家庭访视，研究人员发现消费者在倒这种液态洗衣剂时，常常会有部份洗剂随著瓶口溢流出来，本来消费者对此一现象也不以为意，随手拿块抹布擦拭，扔进洗衣机一起洗就算了。但研究人员却注意到此一现象，并在产品瓶口加装类似漏斗的装置，回收溢流而出的洗剂，这样贴心的发明立即受到消费者的欢迎，也为汰渍创造出更高的销售佳绩。
其他耳熟能详的创新包括满足消费者方便、迅速、一次就能洗发兼润发的双效合一创新（飞柔洗发精）；满足消费者鲜及不易碎裂需求的品客罐装包装：满足持久又不会乾涩的蜜丝佛陀恒采唇漾口红；以及让粉饼兼具保养效果的SK—11润采活肤粉凝霜等等，凡此种种，均是以消费者需求为基础所推出的创新，并受到市场的肯定与欢迎，也充分证明P＆G身为研发企业果然是实至名归。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第六章 一个信仰（1）
人才是企业最重要的资产，这句话在P&G不是说说就算，而是一种信仰，是维持企业长远竞争力的根本，除了看得见的行销动作，P&G在看不见的企业文化、外部导向、团队合作，所下的功人要看了才知道！
让消费者愿意抱钱购买，而且还会重复购买，是企业成功必须的条件；善用每个行销机会、关系，拓展市场空间。你想得到的，P&G都做了，你想不到的，P&G做得更起劲。
P&G之所以能够成为行销典范，并在市场上屹立不摇，背後有两个重要支柱，其一为品牌，其二为人才。品牌管理的部分在前文已做过讨论；关于“以优秀的人才为基础”是P&G行销成功的主要关键因素一事，则较少被提及，也比较受到忽略。不过这个基本信仰是支持P&G行销成功的重要基础，重要性与影响力不容小觑。
P&G下仅强调人才的重要性，更重视全方位的人才培育，P&G所拥有的是各个领域的专业菁英，而不是优秀的行销人才。
一般人只知道宝侨家品的行销人员很厉害，殊不知，宝侨家品各个功能部门都人才备出，也正因为所有员工都拥有一身好功夫，才奠下宝侨家品行销运作无往不利的坚实基础。各专业部门齐手连心、紧密合作，宝侨家品的整体战力自然领先竞争者，确保行销运作持续成功。
人才是企业资产的信仰
宝侨家品坚信：品牌是人做出来的，1991年并购蜜丝佛陀时，SK…II在台湾的市场还很小，为什么有人看得到它的潜力，并成功地加以发扬光大？这是许多面向的结合，但归根究底，最终还是人的因素。然则，人的因素如何发挥如此大的威力？宝侨家品认为，最重要的还是信仰，即对“人才是企业资产”的信仰。要做到这一点，企业不能光说不练，必须言行一致、身体力行，透过诸多具体行动，让员工清楚地了解，且深刻地感受到，宝侨家品的确是一家以人为本的企业，并坚持“人才是企业资产”的信仰。基于这样的信仰与坚持，使P&G在市场上屹立不摇、日益茁壮，因为P&G花了许多心思在人员招募、训练、发展、激励、以及留存上。
在严谨细密的招募程序下，只有佼佼者才进得了P&G，一旦人员进入公司之後，强烈的企业文化、持续的教育训练、主管的持续教导与以身作则、公平的绩效评估与激励措施，以及清楚的个人生涯规画等机制，让员工持续成长茁壮，成为各个功能领域的专家，藉由这些菁英份子的团队合作，持续创造出P&G傲人的竞争力与经营绩效。
P＆G的企业文化足以PVP为基础的，清楚地宣示：
“P&G是依赖它的员工及其核心价值而存活的”，以显示出公司对人才的重视。有关重视员工一事，宝侨家品在921大地震发生後的相关处理就是实例，宝侨家品的实际运作状况，更可以支持“P&G的确视人才为企业资产”的论点：
●宝侨家品投注了许多人力、心力、时间、资源，透过各种管道，发掘最好、最适合在这家公司发展的人才，因为有好的原料，才会有好的产品。
●宝侨家品采取“内部升迁”的作法，为了确保一代会比一代强，公司在人员招募、训练、发展、激励，以及留存上投注庞大心力，以确保人力资源与公司整体的竞争力能够不断地往上提升，而不会往下沈沦。
●除了在国内主要大学进行校园徵才之外，高阶主管每年还要飞到美国进行大学校园徵才，从争取优秀的人才加入公司。
●P&G高阶主管前来宝侨家品巡视时，坐下来谈的第一件事一定是有关人的问题，而不是业绩或获利状况。
●因为要内部升迁，所以所有的主管都十分清楚：“如果我要往上爬，就要确保部属有足够能力接班。”因此，就算是基于自利的考量，主管也会卯足劲培养人才。
●为了彰显对人才的重视，宝侨家品进一步将人员发展（peOple development）当作主管人员年度考评的重要项目，如果有人在这个项目上的表现无法令人满意，轻则可能告知要积极改善，重则可能影响升迁机会。
●即使是经济不景气，宝侨家品在教育训练与人才培训上的投资不曾因而紧缩，反而持续派人受训，持续举行训练课程与相关研讨会，充分彰显宝侨家品对培养人才的长期观点。
●新进人员加入之後，宝侨家品会给予相当多的自主权，容许冒经过计算过的风险，加以重视与尊重，并提供明确的生涯规画，使人员深切感受到来自公司的信任与关注。
宝侨家品的921大地震灾後处理
921大地震发生后，宝侨家品内部联络立即启动，所有主管立刻开始联系部属，确确定员工的生命财产安全，需要那些协助，震央所在的中部地区更是大家关注的焦点。经过24小时的努力之后，非中部地区的员工均已回报平安，但中部地区员工仍有30人左右无法联络上，令公司十分担心。宝侨家品除立即安置已经联络上的灾区员工，更以30万美元代价委托专业机