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解释给他听。
90年代大多数大型公司都出现了剧变，所以很难想象在惠普公司的内部，这种有创始人参加的董事会还能持续到现在。在这10年里，两家族在董事会的4个席位也越来越成为董事会内部产生摩擦的根源。到90年代后期，两家族在惠普公司的股份总和已经降到了20％以下，说明休利特和帕卡德的许多股票花在其他用途上了。不过，家族成员仍然占据总共14个董事席位的4席，比例高达29％。在任期将要结束的时候，普拉特曾经向所有董事发放了不记名的问卷调查，问大家两家族的代表是否过多。大多数非家族成员的董事都表示同意。
迪克·哈克博恩在1997年的一次访谈节目中称14个席位的董事会太大了，无法对战略问题进行有效的讨论。他还说，这个董事会在管理大型企业和计算机行业等方面的技术还很不够，无法给公司的总裁提供真正有帮助的建议，改变企业的发展方向。哈克博恩说：“这是一个处在转型过程中的董事会。时间过得很快，董事会到了该多参与的时候了。”
随着安杰伦公司从惠普公司分离，惠普公司内要求改革董事会的压力一下子迸发了出来。大家决定惠普公司和安杰伦公司都要进行重组，组成较小的董事会，使得董事们更容易地采取决断性的行动。大多数董事都面临着要加入哪个董事会的问题。两位热心公益事业的董事——恺撒永恒卫生计划的戴维·劳伦斯和卡尔泰克公司的前总裁托马斯·艾佛哈特——选择加入安杰伦公司。“医学专家”和“科学家”都离开了惠普公司的董事会。
与此同时，计划决定削减两家族的代表席位，缩减到每家公司只有一个董事席位。一开始，这个削减计划似乎能顺理成章地实现。在卡莉·费奥瑞纳来之前不久，戴维·伍德利·帕卡德气冲冲地离开了惠普的董事会，因为他对于将惠普公司分为两家公司的决定十分不满。沃尔特·休利特喜欢一分为二的主意，他对每个人说他会离开惠普公司的董事会，把他的聪明才智用在安杰伦公司上。其他的董事认为这是一个把让－保罗·吉蒙排挤出去的绝好机会，留下苏珊·帕卡德·奥尔作为董事会中惟一的家族代表。吉蒙对自己无法再次获得提名感到十分害怕。他对主管提名委员会的另一名董事萨姆·吉恩提出抗议，还向迪克·哈克博恩提出了抗议，但其他的董事都不愿意让步。最后吉蒙把他的情况告诉给了沃尔特·休利特，后者提出了一个重大的折中方案。沃尔特·休利特后来回忆说：“我说，‘瞧，如果你们不留下让－保罗，那么你们就应该有一个休利特家族的人，代表休利特家族利益。’然后他们说，‘那好，沃尔特，你可以参加惠普的董事会。’结果我参加了两个公司的董事会。”
实际的结果是惠普公司的董事会重组后形成了一个更精简、更大胆的团体，全力支持卡莉·费奥瑞纳大胆地重塑惠普公司。从2000年1月开始，公司的董事会只有10名董事，而不是过去的14名。卢·普拉特不见了，迪克·哈克博恩代替了他的位置，当上了董事长。在其他6名非家族成员的董事中，3名董事本身就是有胆识的公司领导人，知道如何制定新战略，然后通过并购或合伙的形式来使这些新战略梦想成真。毕生担任电信公司总裁的萨姆·吉恩是最早加入董事会的董事，他是在1996年戴夫·帕卡德去世后几天参加惠普公司董事会的。1999年，吉恩把他的空中联系通讯公司的移动电话业务与英国的沃达丰公司合并了，交易金额达560亿美元。菲尔·康迪特是在1998年参加董事会的；他是波音公司的董事长，是航空业最大一桩并购案的策划者。帕蒂·邓恩也是在1998年参加董事会的；作为巴克莱环球投资公司的董事长，她管理着旧金山的一家大型资金管理公司，资产达8000亿美元。？所有这三个人都渴望寻找机会，帮助公司壮大实力。
第五章 会议室里上一次开创新市场是什么时候？
吉恩一直在问：“上一次为惠普公司开创新市场是什么时候？”他承认，公司很擅长改进产品。但公司必须解放创造力和革新能力，创造出下一代的打印机业务。他支持那些为了提高惠普公司现有业务的利润率而采取的措施。他认为惠普公司不能只是对现有经营进行微调，要做得更多。惠普公司应该寻找新的方法，提高自身所能控制的市场地位。这也许需要进行并购，或者不需要。无论如何，吉恩鼓励公司采取更为大胆的方式。
康迪特十分固执。2002年4月他说：“实际上自从我来到董事会后，董事会主要的焦点就是研究长期的战略。”他自由地介绍着他自己在波音公司的经验，主要是他在1997年做出购买主要竞争对手麦克唐纳－道格拉斯的决定。后者在国防工业合同方面实力更强，在商业航空领域实力稍弱。两家公司的合并经历了艰难的时刻，但最终创造出了一个更大、更强的企业。
费奥瑞纳对董事会的其他成员感觉还不错。曾在里根政府出任总统科学顾问的杰伊·基沃斯是1986年加入惠普公司董事会的。他对公司的传统有着强烈的感情，在战略问题上他一般都和迪克·哈克博恩站在一起。惠普公司的首席财务官鲍勃·韦曼是从1993年加入惠普公司董事会的。费奥瑞纳认为他是自己管理班子里的坚强成员。最后一个席位是由她来定的；博伊斯·喀斯喀德公司前任董事长约翰·费里。他年近七旬，也快要从惠普的董事会中退了。费奥瑞纳决定选择一个具有企业家、新经济眼光的人，所以挑选了鲍勃·诺林做了第10位董事。他是科瓦德通讯公司的总裁，这家公司是高速因特网接入服务的供应商，发展很快。她和诺林曾在通讯业共事多年，当时后者管理着贝尔公司在芝加哥市区的电话网络中心，她负责管理其在AT＆T公司的账目。他们二人知道如何相处融洽。
在费奥瑞纳加入惠普公司之前，她最好的一位导师、朗讯公司的董事长亨利·沙赫特曾给了他一些有用的建议。他说：“注意保持董事会里的融洽关系。任何细节都很重要。如果你要举行一次董事会晚宴，你要考虑该如何安排大家在牌局里的位置，这样大家就能找到合适的人交谈。”费奥瑞纳把这个原则牢记在心。当她上任后第一次为惠普公司准备1999年年度报告上的董事照片时，她就是谨遵这个原则的。她没有采取让大家穿着黑色西服站成一排，而是采取了男董事穿着衬衫、女董事穿着家常衣服，三三两两地站在一起。在她的那群人中间，费奥瑞纳邀请了迪克·哈克博恩、沃尔特·休利特和她站在一起。哈克博恩是当然之选；他马上就要接管董事长之职。她还不很了解休利特，但选择他也不是随意的。不管那位女婿发生了什么事，这位新总裁都希望每个人知道，她很骄傲能站在一位真正的休利特家族成员身旁。
董事长哈克博恩和总裁费奥瑞纳将要一起合作，勾画新董事会的任务。他们的合作有一种奇妙的魅力。哈克博恩性格内向，60多岁，学的是电气工程，四十年前就来到了惠普公司，当时还是真空管的时代。费奥瑞纳则要年轻得多，善于取悦大众，喜谈论即将到来的“数字复兴时代”。但是虽然两人有着这些明显的差异，哈克博恩和费奥瑞纳却能在董事会里保持融洽的关系。二人都属于那种绘制宏伟蓝图的实用主义者，试图找出能够奏效的新东西或大胆的想法。他们对朋友都很忠诚，对公司也很忠诚。从内心深处来说，他们是那种叛逆者，所以渴望改变现状。
费奥瑞纳把哈克博恩当作是自己的专家指导，想从他那里学到惠普公司的传统知识，不过不知不觉费奥瑞纳也学到了他的缺点。虽然哈克博恩相当了解惠普公司的资深经理，但他自从1977年起就没有住在帕洛阿尔托地区了。他对总部的那些下层职员的好恶并不十分了解，更不用说住在硅谷的退休人员和老惠普人了。另外，哈克博恩年轻的时候最出名的就是不时引发商业危机，目的就是鼓动集体中的其他人，让他们更果断地工作。他时不时会告诉经理们，要求将营业收入翻番或者提前交付产品，而不是懒洋洋地保持15％的年增长率。哈克博恩喜欢搞破坏的性格对于一个有许多喜欢四平八稳的人的公司来说十分奏效，必须要有一个人活跃气氛。但是，由于费奥瑞纳也喜欢变革，所以这两个反叛者有可能越走越远，走向危险的边缘。
不过这种导师和学生的关系对于他们俩来说十分适合。哈克博恩给费奥瑞纳开了一门关于打印机部门的速成班，把20年来的专业经验浓缩成为几个小时的事实、判断和格言。他把如何在惠普的企业文化中有效工作的经验传授给了他的学生。最后他的结论是如果你想知道一些困难问题的答案，直接去问部门经理们：他们什么都知道。要想让别人信任你，你就得首先信任他们。少许诺言，多做贡献。她吸收了所有听到的建议。只有当哈克博恩太拘泥于细节时——想在出版前审阅一则小报道的草稿——她才表示不同意见。费奥瑞纳只需要一些关于大事情的建议，她不想别人过多地干涉她的日常工作。
哈克博恩最出名的是在2000年年初，提出对董事会的日程进行两项看似变化不大的改革。过去惠普公司的董事会每年要举行6次重要的会议，在每个奇数月份的第三个周四和周五。在普拉特的时代，几乎每一次周四的会议都要浪费在委员会会议，几位董事依次讨论养老金计划、内部审计报告和其他细节。几乎没有时间集中讨论一些重大事情。一改委员会会议依次进行的模式，哈克博恩决定所有会议同时在周四早上开幕。这样