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三、危机中应寻求盟友，而非“替罪羊”
企业在危急时刻，要尽可能争取相关机构和团体的理解和支持，在争取帮助解决危机的同时，第三方的话语也更使人信服。不知道是没有盟友还是忽视了盟友，两次事件中，惠氏都显得那么势单力薄，仿佛是众叛亲离，没有机构或团体挺身而出说句“公道话”。面对媒体的质问、消费者的质疑，惠氏的种种解释和“圆场”都显得苍白无力。更何况这些解释、“圆场”会使消费者产生惠氏“自卖自夸”、推脱责任的感觉。
面临危机时，有些公司总爱辩解一番到底谁对谁错。当然，如果有充分的理由证明公司是在代人受过或是制度的牺牲品，应该由第三方负责的话，那么，这样做也无可厚非。如果上述情况不存在，这样做则是非常不明智的。对于亚硝酸盐事件，惠氏认为“它本身与工厂的质量管理没有关系，在中国是因为国家现行标准的原因而被召回的”，而惠氏的这个产品是“同时向世界１０多个国家和地区供应的”。言外之意，惠氏认为产品不合格的部分原因是因为中国质量标准太苛刻。显然，此举给公众一个明显的认识：惠氏在为自己推脱责任。对于坂歧氏肠杆菌事件，惠氏更是满心委屈，“因为目前全球只有美国于２００２年７月对坂歧氏肠杆菌进行检测，在中国根本没有这一个检测项目，所以我们这两个被召回的产品如果在中国生产的话，根本不会存在不符合国家标准的问题”。这个解释的潜台词就是：坂歧氏肠杆菌只有美国才检测，中国是不检测的，既然中国不检测，那么产品就是合格的。种种迹象联系在一起，不由人不认为，惠氏是不是以一种非常含蓄、甚至无意的方式寻找“替罪羊”？
四、真的和管理无关吗？
危机本身可能和管理无关，但是处理危机的做法绝对和管理有关。某种程度上，危机是无法避免的，例如有生产就有次品，有飞行就有事故。在当今通讯系统发达、同业竞争白热化的情况下，企业、企业家对危机应有高度的防范意识和责任感。
企业对危机要有防范意识，应准备好长期应对方案。可以说，惠氏的麻烦和自己的管理制度不是没有关系的。惠氏一年中出了两件事，从亚硝酸盐事件到坂歧氏肠杆菌事件，再到惠氏的反应，不难看出，危机并没有使其高度警觉。有业内人士认为，在管理体制方面，惠氏在中国采取的是“一种比较保守的策略”。现代企业应该建立预防计划和各种处理危机的反应方案。危机虽有其客观、人力无法控制的一面，但多数危机是可以预见的。一旦危机发生，预防计划和反应方案可作为制定公关计划的依据，公关人员可据此有条不紊地开展工作，避免遇事手忙脚乱、仓促应变所带来的不必要损失。
危机冲击公众对企业的信任，失去公众信任的时候也就是企业失去生存条件的时候。所以，危机往往会引起企业的高度重视。很多成功的危机公关案例都少不了企业高层大幅度甚至夸张的动作。可口可乐比利时中毒事件中，其首席执行官曾赴布鲁塞尔参加记者招待会，亲自向消费者致歉并解释事故原因；其行政总裁也亲自赴布鲁塞尔接受专访，向消费者道歉并表白重建消费者信心的措施和努力。此外，在危机中，信息来源的权威性也会给公众强有力的安抚。似乎两次危机事件没有在惠氏高层引起足够震动，坂歧氏肠杆菌事件中惠氏曾拒绝中国某财经媒体采访惠氏药厂（中国）有限公司驻上海首席代表胡文耀的要求，理由是“胡先生身兼多职，太忙了”。这样的表现，消费者有理由感到被冷落；另外，惠氏有关人士的解释也疑点重重。如此，惠氏能否有效留住、挽回消费者的信任就要打上问号了。
以上是笔者对惠氏在两次危机中的表现和做法的几点个人看法，除此之外，在危机中惠氏方面还有言行不一、信息流通不畅等企业危机公关中常犯的通病。
亚硝酸盐事件后，有关机构调查显示，２００２年５月份之前，上海地区惠氏奶粉的市场占有率高达７％～８％，２００２年底下降到５％左右。惠氏在上海的市场容量为１０亿元人民币，几个月内，惠氏仅在上海的损失就很令人吃惊。惠氏危机不久，新浪网对惠氏的两次事件进行了一次调查。结果显示，在３６００多名受调查者中，超过８５％的人认为惠氏“店大欺客，不可忍”。（调查详见新浪网／财经／专题／百姓生活／紧急召回问题奶粉。）
其实，危机也往往会给企业带来发展契机。法国碧绿液矿泉水事件后，一则“我们仍爱你的广告”使其声名鹊起；康泰克ＰＰＡ事件后，“不含ＰＰＡ”的大幅新闻报道和广告攻势也使其威信和形象更加深入人心。
很难确定两次事件留给消费者的不安全感何时能够彻底消失，但可以肯定，惠氏仍有主动出击、消除消费者不安全感、赢回威信的机会。
第三部分 惠氏危机公关：遗憾的２００２第20节 恐龙之谜——解析海王营销困境（1）
海王牛初乳”上市了，据海王方面称，牛初乳是海王继金樽、银得菲的又一大拳头产品。产品上市之初，就引起了各方面的极大关注，不但是行业的经销商大力追捧，就连专业的营销策划人士，也大力为“牛初乳”的创意大声叫好，一些媒体也闻风而动。于是，一时之间，似乎成了“牛初乳”的天下，好像国人如果再不喝牛初乳，就将错过健康。姗姗来迟的牛初乳，又给我们的健康带来了新的希望。
的确，对于“海王牛初乳”品牌的上市与运作，某些方面确实很精彩，光这一概念的提炼与策划，就需要一点功力，再加上广告片的强势轰炸以及在“要喝就喝海王牛初乳”的大肆渲染下，牛初乳似乎已风声水起，成为强势品牌了。凭借娴熟的资本运作“海技巧，海王生物先后在股市上融得近１６亿元巨额资金。重金在握，海王生物遂开始了提升主业的历程，然而海王铺天盖地的广告轰炸却并未能够支撑起海王的业绩。这个曾被评为发展潜力第一的上市企业，到底输在哪里？
海王的大业绩与大滑坡
００３年４月１５日，海王年报公布。尽管还只是一个简报，但海王的年报却确凿地印证了营销界对于海王的担心：２００２年海王生物业绩剧滑，每股净利润从２００１年的０．３６元降至０．１３元，业绩下滑近６４％。
与年报的黯淡形成鲜明对比的是海王广告的“热闹”。２００１年海王生物广告投放达２亿元，海王银杏叶、海王银得菲、海王金樽等产品的广告在央视狂轰滥炸的情景，直到今天还令人记忆犹新；２００２年海王的广告投放虽然下降不少，但海王牛初乳等广告仍给人留下了深刻印象。
海王的广告轰炸并不理想，２００１年海王生物的实际利润不足预期利润的５０％，两次董事会被迫向股东道歉；２００２年海王生物的表现更是不堪。相比２００１年海王４２００万元利润，２００２年海王中报利润猛跌到１２００万元，２００２年第一季度，海王生物还首次出现亏损。随着年报面世，人们不禁要问：海王到底怎么了？
没有销量的品牌工程
王的第一桶金就来自于保健品行业。但海王生物对于自己营销保健品的能力似乎并不自信。据说，海王掌门人张思民先生融到巨资后自省：无论研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这块短板。为此，他试图通过巨额广告投入，迅速建立强势品牌，以此补足企业“营销”短板，并使企业获取持续发展的动力。
在这个思路的支配下，２００１年海王在海王银得菲、海王银杏叶、海王金樽等产品上投入的广告费高达２亿元。然而市场无情，海王设计精美的广告，却因为营销大策略失误，而遭遇消费者的冷遇。２００１年海王的主营业务收入虽然高达７．６亿元，高于太太药业、交大昂立等同业上市公司，但其主要销量却来自“巨能钙”。有消息透露，海王主推的产品——海王银得菲、海王银杏叶、海王金樽等产品，年销售额过亿元的几乎没有。而为海王海２支撑脸面的巨能钙，近两年受补钙市场萎缩影响销量持续下滑，２００２年海王年报的不振，也许原因正在这里。
海王生物对其旗下保健品的运作可谓别具一格。与绝大多数保健品企业重视疗效和利益点宣传相比，海王生物却对企业品牌十分着迷。其旗下所有产品的广告，均重视美感和创意，而对于同业均十分重视的产品功效和利益宣传，海王的广告却往往着墨不多。
以２００２年５月上市的海王牛初乳为例，海王牛初乳的广告拍摄不可谓不精美。释小龙主拍的广告“人之初，喝母乳，现在就喝海王牛初乳”，拍摄精致、创意良好、记忆度颇高。但到底为什么要喝海王牛初乳、喝了会有什么益处等关键点，海王却不加说明。
因为缺乏利益点支撑，海王牛初乳的广告轰炸造成的结局是：牛初乳的广告众人皆知，但购买者始终寥寥无几。有意思的是，众多保健品厂家看到海王推广“牛初乳”，纷纷搭车赶路，推出“牛初乳”同类产品，却因为海王牛初乳的广告如同“蜻蜓点水”，并没有完成该类产品的市场教育，这些跟风者均表现不佳。
保健品企业需要品牌，而且今后品牌对于保健品企业将越来越重要。但无论何时，作为功能性食品，产品利益的宣传都应该是品牌的基础。保健品行业内已经树立品牌的少数几个企业，如上海交大昂立、养生堂、太太药业等，在具体产品的运作上，无不体现着这一规律。
产品策划缺陷多