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那么NBA职业篮球运动，在经济上有哪些特点呢？首先是NBA职业运动是为服务业的一环，以提供球赛及服务来吸引观众进场，制造无形的商品；NBA职业运动是以营利为最终目的，透过贩卖门票，纪念品及相关的周边商品以维持组织的运作；职业运动是以市场需求为导向；为增加门票的收入，必须透过行销的方式来吸引人们的注意并获得支持。
NBA每年在世界范围的选秀制度和它天文数字的薪金待遇，保证了它目前的30支球队所拥有的400多名球员，是全世界最好的。火箭、国王都是NBA联盟的西区强队，其实力自然不用怀疑。
NBA赚钱，这个大家都知道，但是在美国这样一个体育经济竞争充分的地方，它是如何把钱赚到的，如果不亲眼看一看，却很难想像。
NBA总裁大卫•；斯特恩说：“这次来中国打两场季前赛，为了让中国球迷看到原汁原味的NBA比赛，几乎所有与比赛相关的设备都是从美国空运而来，光投入就几百万美元。就像好莱坞大片，动辄上亿美元的大制作，影片效果自然精美绝伦，如此，横扫世界票房也就不奇怪。”NBA如此高投入，其目的与好莱坞的电影制作异曲同工。
硬件投入固然重要，NBA的造星运动其实也是同样的策略。就拿姚明来说：姚明的实力固然不俗，但在进NBA之前，作为上海队的核心球员，他的身价也就几十万人民币而已。但是2002年成为NBA状元秀后，姚明身后的“姚之队”对他进行了“健康、阳光、智慧”的形象打造，并很快见效。蜂拥而至的各大赞助商用美钞将姚明“埋了起来”。去年10月，姚明与新的球鞋赞助商签约，合同金额是7年5000万美元！
由于NBA运动员的技术高度的提升，大幅提升了比赛的精彩程度，此外，NBA业运动的发展亦提供了运动员运动生命的延续，同时对社会运动风气及运动人口的提升有正向的帮助。
综上所述，可以发现NBA职业篮球运动是以营利为考量，为服务业的一环，且以市场需求为导向，透过职业运动赛事以提供服务，并同时从中获利以维持组织的营运，而NBA运动球员高超的球技及精彩的赛事为其最大的吸引力所在。NBA对球星的塑造更是锦上添花，从而一大批追星族，自觉自愿地为NBA抛出了钞票。
人人都崇拜英雄，这是不争的事实。在这个世界上，哪里有英雄，哪里就会有蜂涌的追星族。只要是“星”，无论是歌星、舞星还是影星，都一定会有一大群赶都赶不走的粉丝。下面我们来从经济学角度探讨一下名星。
“明星”的魔力：20％的人创造了80％的财富。
国际上有一条公认的企业管理法则，叫“马特莱法则”，又称20：80法则。“二八定律”同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20％的人完成了80％的工作任务。企业必须时刻关注这20％的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80％的员工。
“明星”员工的价值何在？
华点通国际顾问有限公司首席执行官苏珊女士把人分为五种：人财、人才、人材、人在、人灾。人财是指能直接带来社会财富的人，20％的人财创造了80％的财富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才带来了10％的财富；人材是指有发展和培养潜力的人，20％的人材带来了财富的10％；人在是指对企业无所谓可有可无、人在心不在的人，其中30％的人没有一次实际性贡献；人灾是指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。人财是企业间争夺的关键，企业要千方百计留住他们；对于有潜力的人材就要提供一个好平台使他转化成人才；对于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化，对于“人灾”，决不能姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。
留住“明星”，就是留住了企业的未来。在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留明星雇员。据管理专家德赫斯先生介绍，3年前，甲骨文公司有人提到过，更换一个在公司里工作了5年的人的成本是50000至60000美元。因此，他开始调查其它的上升公司，有些公司告诉他说，如果他们失去一位资深顾问，就会损失200000美元和18个月的业务。这些成本包括招人的费用、培训的费用、更换合同的费用、弥补离开的人带走的专业技能的费用。
企业应该一定要有英雄吗？
一部“英雄”电影，荡气回肠，让我们领悟到侠骨柔情、大义凛然的英雄气概。一个民族需要英雄，英雄是民族精神和气节的凝聚和体现，同样的，对于一个企业来说，也应该有自己的“英雄”。
中国的企业有很多自己的英雄？提起倪润峰，大家就想到“长虹”，提起张瑞敏，大家就想到“海尔”，提起柳传志，大家就会想到“联想”，中国很多成功企业的背后都有一位叱咤风云的英雄人物，他们是企业的一种标志，为企业的创办和发展做出了卓越的贡献。
英雄是一面旗帜，指引大家前进，如果缺乏了这面旗帜，大家就会觉得失落，没有了目标。尤其是在社会和企业处于发展期、转型期、困难期的时候，更需要有英雄挺身而出，带领大家奋发图强。同时中国人自古就有“英雄”情结，都希望自己能成为英雄，所以中国的很多企业家，都喜欢做大作强，努力把自己塑造为英雄形象，中国许多企业的老总在企业快速成长后马上多元化就是有力证明。
但也有人说，如果一个企业家的名气超过了企业，那这个企业就很危险了，因为企业运作靠的是团队、制度、流程，过多的突出个人可能会导致企业个人崇拜和官僚主义的蔓延，导致企业经营的失败。中国也有不少企业“英雄”名不副实，昙花一现。
有些企业就明确表示不搞“企业英雄”，比如新疆的德隆集团，就宣称自己是一个没有企业英雄的大集团。德隆集团有一条规矩，坚决不突出个人，他们坚持集体英雄主义原则。正因为如此，德隆集团成为一个没有英雄的企业。其实从另外一个方面来看，德隆这种独特的企业文化反映了他们对“英雄人物”的另外一种理解，就是“平凡英雄、大众英雄”的概念，更直接一点就是谁加盟了德隆，谁为德隆做出了贡献，谁就是德隆的企业英雄。
第六章 NBA经营智慧巨星挂帅术：把崇拜者的口袋掏空（2）
谁是企业的英雄？
企业需要英雄，但我们并不赞成那种把英雄狭义话和神话的行为，那是个人崇拜，不是企业行为，对于企业来说，英雄的评判标准只有一个，那就是遵从和发扬企业文化，在实际工作中为企业作出了突出贡献，使企业取得巨大进步的那些人。从这个角度看，任何成功的企业包括正在快速发展的企业，都有自己的英雄人物，他们可以是创始人，力挽狂澜的企业家，也可以是职业经理人，甚至可以是兢兢业业位于企业生产、营销第一线的人，只要他们的行为体现了公司的文化，为公司作出了突出贡献，他们就是企业的英雄，就是企业应该塑造和宣传的楷模。
为了便于进行宣传和奖励，我们对英雄人物分为三个层次，并制定了相应的标准：
第一个层次：创业者或者企业家。
正如微软的比尔•；盖茨，联想的柳传志，IBM的郭士纳一样，他们身为企业最高管理者，对企业的创办和发展发挥了巨大作用，具有一定的传奇色彩，本身也是文化的塑造者、倡导者和变革者，他们的事迹，深刻体现了公司的文化的产生、发展和变革，因此，他们当之无愧是企业的英雄，是企业应该宣传的重点；
第二个层次：作出突出贡献的员工。
在科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等方面的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩，具有这样行为的员工也是企业的英雄。
比如海尔为了阐释其“赛马不相马”的理念，在其《企业文化手册》里就有这样一则故事：98年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的98届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生产已产生了经济效益。是什么让黄蔚有如此作为呢？
黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！”
白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自告奋勇承担了灶具面板的设计。
第三个层次：长期为企业服务，体现公司价值观的员工。
即使是处于企业工作的一线，并没有什么突出贡献的人员，只要认同企业文化并在工作中体现公司文化，长期兢兢业业为公司作出贡献的员工，也是企业的英雄。尤其对于那些在企业困难时期坚定不移的跟随企业度过难关，对企业高度忠诚的员工，更是企业不可多得的财富，因为他们对企业的历史非常了解，更能体会企业创业和发展的艰辛，是企业文化的坚决拥护者。
“超级明星”在市场上找得到吗？
依靠出类拔萃的管理人才创造辉煌企业的事例举不胜举：韦尔奇、葛洛夫、张瑞敏