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现目标而不懈的努力。
NBA智慧金砖：
大凡平庸的人或安于现状的人，在对外的能量流动上都保持着低稳态平衡状态。你要想让这种人兴奋起来，那就只有一种有效办法——打破他大脑内的平衡，让他与外界能量迅速流动起来。怎么打破？当然可以通过“造梦”运动和“望枚故事”来激活。总之，领导或教练对队员最要做的一件事就是让队员“饿起来”，让队员不满足起来，让队员兴奋起来，其它的事就好办得多了。另外，梦和目标能不能实现，那都不是最要紧的，最要紧的是首先要激活他，让他先动起来。每个人都是梦想的永动机。
NBA在几十年的发展中，推出一批又一批的明星。1984年NBA官方网站为球迷们推出了近距离接触全明星周末的活动。从1984年NBA全明星周末首次在丹佛举办以来，以网上投票的方式选出观众最喜欢的明星。
时到今日，这种明星赛，通过不断地完善，更改规则，已经被球迷们所钟爱，也给NBA的球员提供了一个表现的舞台。他们在观众心中的地位，是通过其表现来赢得观众的青睐的。
NBA就是这样以明星的魅力，来打造每一个球员，来激励每一个球员的。明星梦是每一个NBA球员所追求的。球员们因为心中有了这个梦——目标，于是激励着他们朝着这个目标奋斗，于是才有了NBA的勃勃生机。
NBA的冠军戒指是每一个NBA球员的梦想，正是这种梦想激励着一代又一代的球员为追求梦想而不懈地努力。
在2003年夏天，当马龙高高的举起湖人的32号球衣，让记者拍照的时候，所有人都希望有四大天王压阵的湖人能够重夺总冠军，人们不是期待紫金王朝再现，而是希望一个总冠军的头衔能给在NBA征战了18年的“老邮差”马龙一个小小的安慰。是的，总冠军是马龙一生的梦想，也是他一生的遗憾，但一座金光闪闪的奥布莱恩杯，一枚小小的总冠军戒指，并不能写满马龙一生的遗憾。
他征战18年，因为他的“铁肘”没有人愿意成为他的对手；他是NBA赛场最乏味的球星，也得不到球迷的宠爱；在他最巅峰的时候，很不幸是乔丹统治一切的时候；他三次为别人作嫁衣，当他在最后时刻罚篮时，皮蓬奚落地说：“邮差在周日可是不上班的”。
马龙知道他再作多大的努力，球迷和对手并不喜欢他，所有人只是尊重他过去18年的努力，但他要的却不仅仅是尊重！对奋斗了18年仍然一无所获的马龙来说，他的生命里不仅仅只有篮球，但在他的篮球生命中最重要的一件事就是：永不停止地追求总冠军戒指。
除了总冠军戒指，马龙几乎获得过所有的官方荣誉，他是NBA历史上最伟大的50名球星之一，两次获得常规赛MVP，11次入选NBA第一阵容，3次入选NBA最佳防守阵容，13次入选全明星阵容，他的NBA总得分仅位列“天钩”贾巴尔之后。与这些不俗的成绩相比，他的另一项成绩更让人尊重，他的总出场时间名列NBA历史第4位，而这正是马龙勤奋最好的写照。
总冠军是每一位成名球员的梦想，1985年，路易斯安那科技大学大前锋马龙在选秀首轮第五位被爵士挑中，他很快成为爵士重要的一分子。对马龙而言，获得主力位置并不是努力的终点，他还希望成为一名出色的球星，更加希望有朝一日能戴上总冠军戒指。日复一日，马龙始终保持了新秀时的精力和能量，认真慎重地对待每场比赛。
马龙已经退休，在退休之时，马龙一再强调，篮球并不是他生命的全部。当他参加一次篮球训练营时，他发现所有孩子都穿着一件写有“篮球就是生命”字样的T恤。马龙告诉他们，篮球绝不是生命中的全部。但马龙也清楚的知道，在他的篮球生命中，总冠军就是全部。
激励的核心问题是满足人的需要，如果人已经满足了所有需要，将安于现状不求改变。一个满足的人通常不能自我激励，如果他不能自我激励，你就很能激励他。NBA正是抓住了人们的这种心理，以梦想不断地激励着球员。
企业在实现员工的目标过程中，如果员工能够得到及时、客观、不断地反馈信息，其受到的激励要比无任何反馈信息大得多。同时员工获得行动效果的信息后，会主动改善下一步行动，更有利于取得高效率。
然而，在一个企业中，员工的个人目标的不同，会导致各种不同的动机，最终产生不同的效果。
我们先来看一个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。
在团队管理中，不同角色成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
因此任何企业首先要有一个明确的目标，并把企业的目标与员工的目标结合起来，实现企业和员工的双赢，才能调动员工的积极性。
在企业的管理实践中，目标并不是孤伶伶的一个，而是一个完整、有序的层次体系。
目标的层次性与企业组织的层级性有关，企业组织从高到低有多个层级，分别承担着不同的工作任务。要想实现一个企业的总体目标，不仅需要各层级人员的配合与协作，而且各层级的员工也必须知道自己该努力的具体目标。
因此，在管理过程中就必须将企业的总目标逐步分解成一个与企业层级、企业工作分工相适应的目标。这样才有可能发挥目标的激励作用，这也是目标管理的基础。
激励目标的设置的模型要有以下几个方面的实际意义。
挑战性。目标设置是个人发展和制定对之负责的目标过程。
个人若没有目标或目标不清、就不可能积极地工作，明确具有挑战胜的目标将使个人的时间安排和活动内容变得井然有序。
一个挑战性目标要符合目标设置原则。在这里的具体要求是：目标难度要适中；目标应该是清晰和具体的；目标要使个人感到能够胜任。
个人胜任感是个人在一定条件下，工作达到所要求的某种水平的信心强度。也就说自己能否达到这个目标。这可以通过了解个人在完成不同难度的任务时所表现出来的自信心来掌握。
2、协调性。有四个因素在目标和绩效之间起协调作用。其一是员工的个人能力。能力决定着个人对挑战工作可能付出的最大能量。如果目标难度超过个人能力所及，员工的绩效水平就会下降。其二是目标认同。如果员工个人对企业目标产生了认同感，那么不管目标来自哪里，他都会坚持和下决心实现这个目标。也就说，员工个人已将企业目标转变为个人目标。其三是反馈。反馈是反应实现目标与个人的成就和进步之间关系的动态过程，它不断给个人提供有关工作结果和绩效水平的信息。反馈有利于个人将已完成的进度与所期望的目标进行比较，进而进行自我控制。其四是任务的严密性。把工作任务安排得比较严密有利于员工个人合理地分配自己的精力和所付出的努力，使个人的工作更富有效率。
3、中介性。协调因素决定着个人绩效与目标之间的相关性，这种相关性表现在三个方面，即个人努力的方向、努力的程度以及努力的持续性，这些因素成为个人绩效与目标之间的中介。
4、绩效性。这里所说的绩效是指员工努力工作的实际结果。企业根据员工的绩效水平分配奖酬资源，一定的奖酬会给员工带来一定的满意感。
5、奖酬与满意感。
如果员工从工作中获得了满意感或对企业有归属感，他将继续留在企业里，进入到下一个工作循环，如果没有满意感，员工就会产生离职、缺勤或怠慢工作等行为。
通过了解以上这些有关目标设置理论，我们不难发现，目标设置是否合理在很大程度上会影响员工的工作积极性，而且会影响到最终绩效的高低。
我们设置了切实的目标，能够让这个“指挥棒”似的目标高效运转起来，才是我们真正目的所在，如何运作呢？
目标激励系统实施的全过程大致可以分为下述四个大步骤，即制定企业总目标、分解总目标、实现总目标、对成果进行检查和评价。
制定企业总目标：这是目标管理源头，也是最重要的一个环节。在这个环节，企业要做好的工作是：如何根据自身的资源实力和外部环境条件，设定一个符合企业发展方向又切合实际的目标，以此作为企业和全体员工在未来一段时间内努力的具体方向。
设定企业总目标时，要经过周密的思考、透彻的分析、把握市场竞争优势、核心专长和外部环境机会、威胁，从而制定出符合企业发展长远利益而且通过努力可以实现的总目标。
企业总目标一旦制定，就成了企业计划工作的前提和依据，形成了评价企业未来绩效的标