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Яα侥辏涂梢砸宰杂汕蛟钡纳矸荩颓蚨有┮环菔钍撬先竟ぷ�175％的合同或数额是下赛季球员平均工资的合同。如果球员转会被交换到其他球队，那么他还可以保留自己的这项权利。和姚明续约，下赛季火箭应该会用“伯德”条款的另一项规定来限制姚明出走。这个规定就是如果一位球员为某支球队连续效力三年，就可以以自由球员的身份和球队续签一份最大金额的合同，当然不能超过联盟规定的球员最高工资。如果球员转会被交换到其他球队，那么他还可以保留自己的这项权利。和姚明签合同，姚明如果不签的话，火箭就会用“受限制的自由球员”条款强制签姚明。
3、另外，NBA的薪金制度，也对球员继续留队提供了很多优越条件。在此，我们先来了解一下NBA的薪金制度。
“球员最高工资”：没有一个NBA球员可以和球队签订第一年工资超过最高工资的合同。总高工资是根据球员在联盟效力的年限和工资总额的百分比来制定的。具体情况如下：效力年限最高工资6年或者更少工资上限的5％，或者上个赛季他个人工资的105％。
7～9年工资上限的30％（今年就是1315万），或者上个赛季他个人工资的105％。
10年或者更多工资上限的35％（今年就是1534。4万），或者上个赛季他个人工资的105％
如果是和自己的母队，按照最高工资签订合同，那么每年可以上涨12。5％的工资，最长期限是7年；如果是和新球队按照最高工资签订合同，那么每年可以上涨10％的工资，最长期限是6年。
由于姚明在NBA效力的年限不长，所以合同不可能达到球员最高工资，但火箭肯定会要求姚明签6～7年的递增合同的。
2004～2005年赛季结束后，从火箭的薪金情况来看，下赛季肯定会想办法把无用的人才换掉，薪金空间比较大，加上下赛季签个好的新秀，有MM组合，吸引一些年轻的，有实力的角色球员不是没有可能的，所以本人认为NBA实力在下一赛季才会有大的改善。
最后只是本人的猜想，姚明如果能签一个递增的合同的话，我推算了一下，姚明只要第一年拿1040W，7年就能拿到1亿。只要NBA的薪金总额维持在目前的水平下的话，姚明第一年肯定可以拿到超过1100W的的年薪（当然，他如果不值这个价的话除外）。如果姚明第一年拿1100W，那年薪每年要上涨137。5W，7年达到1亿600W。另外一个原因是“物以稀为贵”。现在的火箭队，在中锋的位置上没有太优秀的球员。NBA曾经有过球员工资纠纷，贫富悬殊，加上姚明是国际球员，全球市场影响力比较大，由此可以看出火箭一定不会让姚明走的，姚明自己要走的话，其他队要开很高价，想用先签后转都要有很大薪金的空间。
我们从对姚明的去留的分析中不难看出，NBA球队为了留住人才，制定出了一系列的制度。
由此，我们应该从NBA的留住人才的这种制度中，学习它的留才精髓，这对我们企业来说，是有百利而无一害的。
在竞争日益激烈的今天，人才竞争成了很多企业头痛的事情。人才的频繁流动，给企业带来了很大的冲击。如何留住人才，下面我们来看一看一些企业是如何做的。
顾钱彬最近和IBM公司有过一次交手——他手下一个培养多年的优秀计算机专才要被IBM挖走。身为中远集团IT总监，他掌管十几亿投资，在人才培养和使用上总有后顾之忧。
“我们投资上百万人民币培养的人才，很容易被跨国公司用两倍或者更高的薪水挖走。”
IBM这次的目标是一个毕业于清华大学计算机专业的人才，因为国有企业的机制限制，顾钱彬不可能在薪水上和跨国公司较量，只能在平时进行感情投资。“我现在最怕有下属跟我说，‘顾总，我们的感情虽然很好，但是我要有更好的发展……’”
IBM最后没有得到这个人才，因为中远是IBM的大客户，他们在人才和客户之间选择了后者。利用客户强势，顾钱彬已经挫败了几起“挖墙角”的事件，对手包括HP、IBM、INTEL这样的知名公司。上世纪八十年代在英国工作并在美国接受过教育的他，非常理解这些人才的想法，但他不能改变公司的现实。“因为是国有企业，我们是服务部门，不可能让部分员工拿特别高的薪水，尽管那是符合市场规律的事情。”
瑞士丰泰保险公司人力资源经理张琳也感到了压力。“可以说，我们企业的核心骨干譬如销售经理，差不多每周都会接到猎头的电话。更多外资保险业进入，给这些经理人提供新的发展空间，对方公司最大的杀伤力，就是两倍以上的薪酬。”
面对人才和成本，企业必须找到平衡和战略。
美国通用公司总裁杰克•；韦尔奇说：“找到人才后，必须想法留住他们。留住人才，就必须有吸引人才的制度。”目前世界上的一些优秀企业，都有一套自己的留人制度。
1、英特尔——自由转岗制度。
英特尔面临更多的人力资源压力，也是猎头重点目标。除了系统的培训制度，英特尔还有一套系统员工转岗政策，确保企业的凝聚力。
比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等等，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联；一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔在其他国家的分部工作。在英特尔内部的网站上，每天有一些职位的推出，供内部员工选择。
冯文军在英特尔工作了八年，曾经在不同的部门“转岗”过，去年还在日本工作了一年，这样让她始终对企业有新鲜感，所以尽管经常接到猎头的电话，她也不为所动。
2、西门子——更多挑战性的职位。
西门子有限公司全球总裁兼CEO冯必乐博士也不认可高薪挖人，并以新任中国CEO郝睿强博士为例说明。“中国是最有吸引力的国家，郝睿强博士年轻，富有管理经验，他所以接受这个职位是因为在中国能够得到更多的挑战，而不是因为薪酬的原因，如果考虑薪酬的因素，他就会到美国工作。”
他认为在中国能够吸纳人才的关键是西门子的良好声誉。另外，就是西门子快速发展不断提供给员工挑战性的职位。
2004年，西门子收入增加了34％，在中国增加了11家地区办事处，业务和职能的提升和巩固，也为企业人才发展提供了相应的空间。能够提供上升空间和挑战性职位，是快速发展型企业吸纳人才的优势，从普通员工到CEO都是这个尺度。
目前西门子在中国拥有31000名本地员工，并计划2005财年再增加5000名员工，“他们的职位将更具有挑战性，主要为西门子扩展新的业务，他们主要的分布不在大城市，而是在二线城市，让他们去拓荒。”
3、英格索兰——让员工找到最合适的部门和岗位。
同为世界500强企业，英格索兰公司就更为低调，遍布世界的55000多雇员多为从优秀大学直接招聘而来，而且给予三年的时间，在不同部门锻炼成长，然后找到最合适的部门和岗位，这样保证了员工对企业的长久的忠诚度。
选拔人才的机制是由四个不同事业群的总裁组成一个机构，来推荐优秀的企业人才，评估他们的技术，传承企业文化，建立梯队，为员工的发展提供更多的机会。
其全球总裁HerbHenkel认为薪酬也是吸引人才的重要步骤，尤其在猎取急需的人才的时候，所以他高薪把霍尼韦尔中国区总裁宋振宁博士聘请为中国区总裁兼全球副总裁。“在企业发展相当快的时候，我们是要花大价钱请一位头发花白的专家来管理我们的团队。”HerbHenkel揶揄道。
4、柯达——TopGun计划。
柯达公司的人才渠道分为职务和技术，如果在职务不能晋升的时候，就走技术专才的道路。为了确保最优秀的人才进入快车道，柯达还有TopGun计划。
进入TopGun的起点至少是SeniorManager，能力要最棒，还要有部门领导推荐。然后公司会提供相应的培训，相应的导师，最重要的是，会获得更多的机会。比如老板来中国区视察，TopGun成员会被安排和老板吃饭交流，获得提升的机会。
“二十一世纪什么最重要？人才！”葛优在《天下无贼》中的一句话，让观众爆笑。但这连贼都知道的道理，也最让企业头痛的事。目前人才的争夺战已经进入了白热化阶段。跨国企业在用高薪揽才的同时，也在用各种办法留才，的确让人深思。
第二章 NBA的训练智慧——没有受训的员工是负债没有受训的员工是负债
学习能告诉我们是什么，训练能告诉我们怎么做。
比赛反映训练效果，训练效果直接影响比赛。为此NBA十分注重对球员的训练管理。NBA的教练们从各个方面，对球员的体能、技术、心理素质的进行训练，培养出了世界上最优秀的球员。世界500强企业都十分重视人才培训，有些企业更是倡导——培训是第一生产力，培训就是财富。
海尔认为：没有培训过的员工，是负债；惟有培训过的员工，才是资产。为此，海尔为员工创造了各种学习机会，进行了以市场拓展为目标的各种形式的培训，目的只有一个，以提高员工的能力和素质。
只有通过培训，才能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一；只有通过培训，才能让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。例如，部队的军事化训练从行为入手，新兵入伍后，一切生活方式和行为都要按照部队的标准，当行为达到高度统一时，思想上潜移默化也