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也只有利用矛盾哲学起家的“双种子”，才敢把一句煽情而深刻的话说得如此底气十足，也使得几千名“双种子”员工愿意用全部青春和热情，和“强大得令自己头晕”的对手贴身肉搏。
“双种子”打着维护民族大义的旗号，为东莞的中低端顾客解决着“五脏庙”问题，在同行的争夺中，“双种子”以守为攻，主动发现市场空白；利用饭盒、健康优势封杀对手的进攻；不在价格上给对手以可乘之机，同时在客户关系和服务上主动防守。他们的目的只有一个：不断将蚕食来的市场份额转化为利润。在麦当劳、肯德基的地盘上，“双种子”摇身转为猛烈进攻，千方百计发动民族战，使出浑身解数打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间。现在，“双种子”已占领了东莞快餐市场12％的份额。
“团结是我们的根本，竞争是我们的力量。”“双种子”的员工每天都要喊这样的口号。“双种子”在管理上的付出是很多的，根深蒂固的矛盾哲学引导着“双种子”的方向。
利用狐猴的矛盾哲学，“双种子”激化了麦当劳和肯德基的潜在矛盾，驰骋于东莞快餐业，蚕食二者的边缘市场，与两巨头各领风骚。
狐猴定理：企业竞争中的新矛盾论矛盾兵法
“双种子”真正的变革不是单靠外力；从小猴到猴王，不会是突变，只能是演进。正在攀爬的环尾狐猴，绝不会在踏出的脚还没踩稳，就挪动作支点的那只脚。
《兵经百字·借字》云：“艰于力则借敌之力，难于诛则借敌之刃。”商战如兵战，艰于力的人只须借敌之手，方可致敌于死地而不费吹灰之力；难控制的员工则可通过员工间的利益矛盾实现其价值的完善。对于有着几千年矛盾哲学烙印的中国企业来说，激化敌方矛盾显得尤其重要。
但现实的问题是如何利用矛盾哲学收到事半功倍的效果。某些企业相信市场机会的创造在于化解矛盾的论调，然而，诸子兵法、君王论无不把矛盾哲学放在重要的位置，因为激化矛盾一招，平常之时不得不防，非常之时不得不用。国内一流企业对矛盾哲学的运用，已经到了炉火纯青的地步，但唱主角的还是精细的策划。
知己知彼，百战不殆。
激化敌手矛盾的第一步在于深入了解敌情和市场形势。
敌方的主要竞争对手、敌方的产品是我们熟悉的激化工具，熟敌之后方能借敌之手、以敌之矛再置之于死地。跟踪调查对手的经营情况、关注新闻舆论就能了解敌方的竞争状况，从中确定出其不意的激化战略。市场形势也不容忽视，企业面临的市场形势和行业竞争形势是企业抓住市场机会的关键点，机会总是垂青有准备的人，找到战略与信息的契合点，矛盾战略已经有了过半的胜算。
第二步是制造矛盾，也是最关键的一步。
不战而胜，妙在借刀杀人；攫取机会，智于制造矛盾。企业要抢先找出战略与信息的契合点，才能捷足先登，杀他一个措手不及。选择从哪个点切入、选择什么形式的攻击、如何利用舆论效应……都是策划的主要内容。
脑白金的策划，细腻之处不禁叫人惊叹。舆论永远都是激化矛盾的最佳力量，如通过舆论向敌方施加社会压力，揭示其产品的质量问题，公开敌方产品与本土民众需求的矛盾等等，社会各界的批评必将影响消费者对敌方的满意度。为此，与公众、媒体处好关系至关重要。
制造矛盾最重要的一步是防不胜防地嫁接起“敌”与“敌之敌”的矛盾，并加以激化，而后坐山观虎斗。企业一旦失势，敌手必会群起打击，上演一幕强者为王、弱者为寇的好戏。此刻，是激化矛盾的最佳时机，企业可以通过舆论制造敌之敌的负面报道，敌方便会振作起来反击。渔翁之利唾手可得。
市场机会是关键所在，抓住市场机会才不枉费精密的矛盾策划。机会一定会来，从成熟的策划、四面八方的舆论激化中，我们不难看到机会。激化敌方矛盾并不是一味地观虎斗，一阵哗然以后便悄悄离去。我们要的是进入目标市场，蚕食敌方的边缘战场，直驱腹地。为此，在水深火热的争强击弱时，企业应该趁势推出优势产品，并且有效地切合针对敌方产品的舆论点，夺取市场利润，让敌方防不胜防。打击外企最适合打爱国主义旗帜，为人民服务的热情必会激起人们心灵深处的悸动。
第三步是利用矛盾激化企业活力，也是稳固企业王国地位的关键一步。
蚕食敌方的边缘战场，过后必须巩固疆界。这需要强大的团队力量，为此，对员工的管理就成了壮大实力、化解外部危机的主要手段。
利用员工私心制造矛盾，提高工作效率；制造内外矛盾，促进内部团结。这都是矛盾哲学管理的主要方式。员工有竞争才会有进步，IBM的奖金激励、海尔的负激励都是促使员工竞争的好方法。透视“双种子”的矛盾哲学，通过利用员工间的矛盾来提高员工效率显得更有效，更直接；攻心为上，封杀了对手的进攻机会，为企业的成长提供了安定的环境。
成长在这个伟大的时代，并不能保证成长为伟大的企业。变是注定的。目前中国快餐盒饭市场，正处于“城头变幻大王旗”的“混战”阶段。“双种子”面对的是一个充满剧变的环境，原先靠新闻炒作的战略已经不管用了，矛盾策略也不是万试万灵的仙丹，避强战略很快就会转为短兵相接。在决战到来之前，它必须不断地发掘新的核心竞争力，以此壮大企业的抵抗能力。只有那些站在危机浪尖的企业，才看得到希望。
企鹅潜水：挤除无价值的伙伴企鹅潜水 挤除无价值的伙伴
企鹅的长相令人喜爱，特别是它那种彬彬有礼、绅士般的风度，给人留下了深刻的印象。企鹅是适应于潜水生活的鸟类，其身体结构已为适应潜水生活而发生了很大改变，其翅膀已化成潜水时极有用的鳍状翅。企鹅的羽毛跟其他鸟类不同，羽轴偏宽，羽片狭窄，羽毛均匀而细密地着生在体表，如同鳞片一样。这样的身体结构，使企鹅潜水游泳时划一次水便能游得很远，耗费的能量很少，效率自然很高。世界上现存的企鹅共有15种。其中，除了加拉帕戈斯企鹅生活在赤道附近的加拉帕戈斯群岛及附近海域外，其他企鹅都分布在气候较寒冷的海滨。
所有的动物都有天敌，南极的企鹅也不例外。它们的天敌就是海豹。企鹅往往会伫立在水边，由于害怕被海豹吃掉，在潜入水中之前总是踌躇犹疑。那种胆怯的行为，我们也许更能直接寄与同情。然而自然界中动物都会想办法逃避或者减轻危险，南极洲帝企鹅就是一个很好的例子。它们会在下水之前为了确定水中是否有海豹，往往相互往水中推拥，把同伴推到海里去，让同伴作替死鬼。许多人认为这是企鹅笨拙的表现，其实这是一种为生存而竞争的现象。
克罗克与麦克兄弟的分家就是一种典型的“挤”。谈及麦当劳公司的成功，不能不提到它的缔造者——美国人雷·克罗克先生，以及克罗克与麦克兄弟合作的那段日子。
克罗克与麦当劳的“第一次亲密接触”是因为时年51岁的克罗克想把自己代理的高效混合机更多地卖给麦当劳，于是他建议麦当劳开办连锁店。7年以后，克罗克用270万美元买下了麦当劳，并逐步发展成今天的规模。
麦当劳公司最早是由麦克唐纳兄弟在美国加利福尼亚州圣普纳迪诺尔镇开的一家小餐饮店。小店的地理位置十分偏僻。在此之前并没有特别吸引人们的地方。麦当劳餐厅在麦克唐纳兄弟俩的管理下，维持着略有盈余的经营状况。
1954年的一天，克罗克正式获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。随着公司的快速发展，如何拓展市场已成为一个迫切的命题。一个不可避免的问题出现了，一方面表现在麦克兄弟保守的思想和短浅的目光，这使得克罗克的连锁经营观念很难彻底实现；另一方面，麦克兄弟拿走了合约规定的连锁店的0。5％的营业收入，这使得麦当劳严重缺乏资金而难以壮大。此时麦当劳公司内部的一致声音是：麦克兄弟不离开，麦当劳就无法发展。
为此，克罗克与麦克兄弟进行了谈判。他首先通过其他人间接询问麦克兄弟是否愿意出让麦当劳连锁的签约权。麦克兄弟开出了一个高价，简直是难以想象的高价，270万美元，而且必须是现金。这对于1961年的麦当劳来说，无疑是一个天文数字。1960年开业的220家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元，麦克兄弟从中获取18万的权利费用，公司一年的利润仅为7万多美元。
经过克罗克及其同事们的艰苦努力，公司最终从多方面筹集了270万美元的贷款。
尽管看上去这是个很大的代价，但从麦当劳今时的地位来看，这一决策无疑是明智的选择。如果克罗克当时不接管麦克兄弟的全部权利，按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算，麦克兄弟每年还要向公司索取1500万美元的权利费用。更何况，没有克罗克与麦克兄弟的分家，麦当劳能否成为快餐霸主，也就另当别论了。
克罗克与麦克兄弟的分家是麦当劳企业发展的转折点，像这种“合而起家，分而兴家”的例子多不胜数，然而这是有一定代价的。轻的可以用金钱搭救；重的可能拖垮企业，使企业元气大伤。无论是轻是重对企业来说都是不利的。在遇到这种问题的时候必须把握好“选”的力度、“挤”的尺度，还要算好彼此之间的利益关系，以免埋下不必要的祸根。
也正因为如此，克罗克在美国，甚至在全世界，只要有麦当劳的地方，他的名声绝不亚于汽车巨头