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空调项目除了在技术上和日本日立公司合作，在资金上也与香港某一财团合作，而中方股份的70％全部来自海信集团的自有资金积累。通过这样的操作，企业就不会因为财务风险或资产负债率过高损害自身的盈利能力。海信集团投资中的一个重要原则就是：即使项目经营前景很好，但过分超出自有资金实力的项目也不投。
兼并收购是很多集团做大、做强的途径。海信集团也不例外，利用投资控股、债权变股权、异地划拨等形式先后兼并或控股了山东、贵阳、辽宁等地6家企业，用3亿元调控盘活了30亿元的社会闲置资产。但是，海信集团在兼并时，除了考虑资源的整合和业务扩张，更是把规避财务风险放在首位。
海信的做法无疑是明智的。2000年8月，名流投资公司以每股0。67元购得6000万股“幸福实业（股东代码：600743）”，成为第一大股东。名流投资公司入主后才发现，“幸福实业”几乎所有的净资产在3年前就被抵押出去，接着又发现了虚增的应收款、虚评的资产、子公司权属模糊等诸多问题。
在到处充满商机的中国市场，投资方看好某一项目时，容易见利心喜，只考虑经营风险，忽视财务风险，自有资金不足也强行上马，最后跌得人仰马翻的失败例子也不少。
以战养战，提高运营能力
借鉴古代兵法中“以战养战，步步为营”的计策，海信采取了以项目养项目，稳扎稳打的策略。
项目投资依靠自有资金，仅是降低投资风险的第一步。经营风险是始终存在的，关键是要有好的运营能力，这样才能不断积累发展，形成良性循环。
为了提高经营效益，降低经营风险，确保财务安全，海信在整个集团中突出了财务管理的功能，并要求集团内各子公司的一把手必须懂财务，并把这项要求作为任职的首要条件。
在海信，对财务的分析和考核是家常便饭。每月经营会议干部讲评的一项主要内容就是财务分析讲评。财务分析的原则是：从财务的角度看经营，从经营的观点看财务。分析的内容包括：主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制情况、存贷周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、预付账款、其他应收款等指标。通过这些数据对集团总体财务状况以及各子公司的特点及共同性进行分析，进而了解企业实际的经营状况。在财务讲评时，海信集团注意抓典型抓两头，做得好的公司和不好的公司都要在会上分析各自的原因和问题，收到学习提高之效。
财务指标考核与年薪挂钩
在集团整个考核体系中，财务指标考核占了总分的80％，考核结果和子公司总经理的年薪、员工每月的奖金挂钩，保证了财务考核指标的激励与约束作用。在对各子公司总经理的年薪制合同规定中，应收账款如果超过销售收入的5％，年薪打折；资产负债率超过集团对其的规定，年薪打折；存贷周转未达到规定要求也会使年薪打折。
目前，海信财务指标考核体系共分为四类、11个考核指标，即收入类（包括销售收入、销售回款和出口收入三个指标）、利润类（包括利润总额和两项费用率两个指标）、资金周转类（包括存贷周转和收支比率两个指标）和应收款项（包括应收账款、预付账款和其他应收款等四个指标）。
1998年只有两个子公司完成指标，总经理拿到原定年薪。另有几个主管考核不及格，被免职。
西伯利亚的“管家婆”：不容忽视的财务管理财务集权管理不能放
集团负责资产经营，培育子公司竞争力
纵观中国证券市场，很多集团公司和上市公司之间存在“子贵母贫”或“母贵子贫”的现象。海信有清晰的定位和发展思路：集团定位为资产经营，上市公司海信电器股份有限公司（股票代码：600060）只是其培育的子公司之一，集团通过培育各个子公司，提高其竞争力，做大集团的产业，并且保持和子公司之间的现金流平衡，使集团具备持续的投资经营能力，不断地做强、做大。海信集团和各子公司严格实行“人、财、物”分开，集团正、副董事长不兼任子公司的总经理，海信电器股份有限公司销售体系独立运行，从海信电器股份有限公司2001年的中报可以看出，海信电器股份有限公司欠集团的应付款仅100万元左右。
对于集团来说，母、子公司分开核算后，并不意味着集团就实力空虚，无所作为。海信集团定位为资产经营公司，子公司占有集团的资产要交租赁费；子公司使用集团的商标要交商标使用费；集团公司的前瞻性研究成果转让给子公司要收技术转让费；集团有营销中心提供市场支持，财务结算中心提供资金运营服务，承担了管理职责，当然要收管理服务费。另外，集团的彩电和空调等产业都进入了利润收获期，集团会取得实实在在的分红，有现金流入，而不是让投资收益只停留在账面上。
通过这样的运作，集团的盈利能力增强，对子公司就能形成更好的支持。子公司愿意加入集团，无非两个原因：一是集团的管理能力，二是集团的资本实力。
财务集权管理不能放
尽管海信早已进入电子信息百强企业前十名，但集团决策层认为，海信集团其实还很小，家电、通信、信息3个主导产业的发展还不平衡，而且集团模式真正开始运行才5年，各子公司的管理能力较弱，所以海信集团采取的是简单的直线职能架构。这种模式有母、子公司两层，结构扁平化，集团控制力很强。就财务管理模式而言，是高度集权制。
海信集团统一收回所有子公司的对外投资权、筹资权、收益分配权和工资奖金分配权。子公司仅有预算内的资金调配权，但也在集团财务中心的监督之下。当然，财务权的集中，并非意味着“一统就死”。集团有对外投资决策权，子公司对所处行业更熟悉，拥有投资建议权。海信集团对投资非常谨慎，没有一定进入壁垒的项目不投，集团会和子公司一起作项目论证。
财务权集中最大的好处是保证了资金的安全。财务是企业的血液，如果血液不畅，企业就会休克乃至死亡，在企业发展速度和财务健康的选择上，海信宁可牺牲前者，也要保持企业财务的健康。
要让下面子公司服气，必须证明权力在你手中，而且用得比他们要好。集团财务中心设立了内部银行（资金结算中心），实现了公司内部各类账户资金的全面监控以及调度资金的瞬时到位，将集团内部某一子公司的闲置资金调剂到急需资金的另一子公司。
海信集团作为一家国有独资企业，其发展的最大问题是如何突破“一股独大”的体制约束。考虑到政策风险，在集团这一层级很难实行投资主体多元化，但他们在子公司这一层级有很多产权多元化和吸引外资的动作，为打通国际资本市场的通路作好了准备。作为一家定位为资产经营公司的企业，海信集团目前还只有一家国内上市公司，未来资本运作的空间还很大。但是，无论怎么运作，海信集团都不会背离稳健的财务战略。
海信集团的经验使我们了解到企业财务运作流畅的关键。归纳起来，海信集团改善企业财务状况的手段为：
1．以资金为中心提高资金使用效率，资金集中统一管理。
2．多方面开展金融创新。
①统一集团公司的票据管理。
②充分运用公司的巨额存款及企业资信资源，加强与本地、外地银行的协作，全面开展统一授信、信用评估工作，争取信用贷款。
③进行现代金融衍生工具的试运作，力求在短期内使金融运作与国际接轨。
④潜心研究控制资产负债率的措施，确保企业财务结构稳健高效。
⑤统一管理集团所属企业的各类担保资源，由财务结算中心在防范风险的前提下，统一合理使用。
3．以效益为中心增强企业发展活力。
4．开辟多种融资渠道和方式。
5．以环节控制为中心拓展财务管理空间。
6．结合公司特点，创建具有行业特色的生产成本管理体系。
一文钱难倒英雄汉，这是古往今来常有的事情。美国报业大王默多克，尽管家财达到25亿美元，拥有年收入达60亿美元的报业王国，却被区区1000万美元折磨得焦头烂额。企业的财务问题并不是简单就能解决并处理好的事情，必须要有规范，长远的规划。国内很多中小企业往往忽略了财务的重要性，麻木地以为“一本账本打天下”，不能灵活地处理公司的财务运作。海信集团财务管理成功的例子，非常值得借鉴。
野猪偷情：看清“品牌忠诚”的雷区从野猪选妻到“品牌忠诚”透视
野生动物世界里，在种族群类中，有些个体由始至终都坚守着某种生活方式和态度，有些个体却不然。
在非洲刚果流域的山林中，经常会发现许多外形丑陋的野猪群。野猪的脾性极为暴躁。特别是发情时，它们用各自尖锐的牙齿撕咬着对方的身体，直到双方头破血流，筋疲力尽。每一次交配，通常都要厮杀一次。
山林的村民养的母家猪到了发情期如果找不到公猪交配，就跑到山里与野公猪“私定终身”。家猪温和的脾性使野公猪摆脱了要与野母猪厮杀的烦恼，野公猪一到发情期就不时与母家猪“偷情”。
野公猪由于与野母猪长期以来形成的“粗暴”式的交配方式深受野母猪的“喜欢”，野母猪对这种“服务”方式到了忠诚着迷的程度。每次交配，野母猪都不顾及公猪的立场，要求这样的“服务”。但是，带领整个野猪家族的野公猪不是每时每刻都希望提供这种“