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问朱江洪救厂绝招，他只说了一句：控制，将一切都控制在正确的轨道之内，企业自然能生存发展。
控制的作用可见一斑。一个企业要成功，光有员工的热情、才干或企业资源，是不行的。通过严格而有效的控制，管理者才能将员工的热情、才干和企业资源有机地结合在一起，达到热情有所专注、才干有所发挥、资源能充分利用的理想效果，并使之产生最大的效益。
1991年，冠雄塑胶工业公司与珠海空调器厂合并，组建成格力电器股份有限公司。朱江洪被任命为总经理。组建之初，格力电器仅有一条落后世界10多年的空调组装线，年生产能力不过2万台，其在市场竞争中并不占优势。
但是，路遥知马力，是金子总会闪光。
黑猩猩群族管理：高度控制的艺术把外部的经销商也控制住
用制度去控制——“总经理十二条戒律”的功绩
格力电器成立的头三四年里，在朱江洪“对工作实施严格控制”管理理念的影响下，格力全体员工和各级管理者，目标一致，努力工作，取得了不俗的成绩。这个时期，格力市场销路不断扩大，市场知名度和美誉度得到不断提升。到了1995年，格力空调已经成为全国知名品牌，加之市场供不应求，格力实现了跨越式的进步。
就在高歌猛进之际，格力却出现了对于很多企业来说不是问题的问题，而格力也因此迎来了一个宝贵的发展契机。
原来，在制造过程中，格力出现了一些比较粗糙的质量问题，而且这些问题重复出现的几率较大。格力领导层非常重视，认为这是足以影响企业以后发展的大事，并成立了专门的质量调查部门，负责解决此事。调查发现：出了问题的工作，本来是可以做得更好，却没能做好。显然，这不是员工的能力问题，只与态度有关。格力管理者疑惑了，格力向来强调对工作的严格控制，何以会陆续出现员工马虎应付工作的现象？
经过深入的调查，格力人的结论是：控制得不好。
成立之初，格力就强调并执行着严格的工作控制。但这种控制是不完美的，至少格力的管理者是这样认为的。格力的领导层深思熟虑之后，达成了共识：格力的控制应该再严格些，格力的控制应该制度化，并按制度严格执行。
于是，“总经理十二条戒律”应运而生。
格力管理层经过调研，一共列出了12条经常出现、但又是可以避免的问题，他们认为这12条中，不管员工违背了任何一条，都对格力的产品质量造成极大的打击，进而影响到格力在消费者心目中的形象，甚至会影响到企业的生存。因此，作为格力人，这12条戒律是不能违背的。格力规定，格力人一旦违背其中一条，马上除名。
除名，就是丢饭碗，就算在以严格管理著称的日、韩企业中，也是极少使用的严厉处罚。砸掉员工的饭碗，似乎有点不近人情，但为了控制生产和工作的质量，朱江洪还是毫不犹豫地批准了“总经理十二条戒律”。考虑到违背戒律后果的严重性，在戒律正式实施之前，格力对所有的在职员工进行了相关培训，保证每个员工都非常清楚12条戒律的要求和违背的后果。
“总经理十二条戒律”正式实施后不久，就派上了用场。先后有5个格力员工明知故犯，违背了12条戒律。当然，结果就是他们被清除出格力队伍。此后，没有人再怀疑“总经理十二条戒律”的效力，没有人再怀疑格力领导层控制质量的决心。自此之后，再也没有格力员工违反过这12条戒律，没有员工愿意拿自己的饭碗开玩笑，员工也深信朱江洪不会拿格力几千人的饭碗开玩笑——朱江洪会为了格力几千人的饭碗而毫不犹豫地砸碎那些违背“总经理十二条戒律”的员工的饭碗。
“总经理十二条戒律”的颁布和执行对格力的影响是深远的。它不仅使格力在质量控制战役中获得全面的胜利，唤醒了格力全员的质量意识，还使得“制度控制文化”的企业理念渗进了格力的管理体系，使得格力的控制能力提升了一个层次，最终打造了格力空调以品质著称的品牌形象。
把外部的经销商也控制住
1995年和1996年，格力狠抓质量，提出了“出精品，创名牌，上规模，创世界一流水平”的口号，顺利地实施了精品战略，并成功地进行了渠道的建设和整合。格力的这些成就，得益于朱江洪的严格管理和“总经理十二条戒律”的颁布与实施，也得益于管理风格与朱江洪颇为相近的格力女强人董明珠大刀阔斧的改革。
在渠道建设和整合中，敢作敢为的董明珠将控制这一招发挥到了极致。
1995年，董明珠出任格力销售经理。她上任后面对的第一个问题是如何处理隆冬时分积压的近20000套空调。她没有像其他企业那样降价销售，而是出人意料地把积压空调分摊给每个经销商。这种强势做法，让格力上下颇为担心，万一经销商集体造反，那后果将会变得不堪设想。
“应该控制大经销商而不是被大经销商控制。”董明珠的话掷地有声。
在董明珠看来，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模上限享受既定待遇。董明珠上任后不久，有一个年销售额达1。5亿元的大经销商，来到她的办公室强硬地要求特殊待遇。这显然违背了董明珠的原则，在协商无果后，董明珠毫不犹豫地把他开除出了格力的经销网。
这就是董明珠，一个在销售经理位子上没待多少天的“新人”，竟敢毫不犹豫地扔掉了1。5亿元的年销售额。表面上看，她使格力蒙受了巨大的损失。而实际上，她让格力赚了一大笔。董明珠坚持平等地对待大小经销商，明明白白地按游戏规则办事，免去了各经销商的后顾之忧，让他们全心全意为格力办事。这对于视经销网络为生命的格力来说，是有战略意义的。
董明珠是一个视原则如生命的职业女性，她可以为了维护格力的原则作出任何牺牲。她处理拖欠货款的做法就是最好的例证。拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。普遍认为：拖欠货款100年都解决不了。董明珠说：“我就偏不信邪。”董明珠的做法很简单，但很有原则：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足货款后，先交钱再提货。董明珠只有一句话：“要货？先拿钱来。”结果是：1997年、1998年，格力没有一分钱应收账款，也没有一分钱三角债。重庆一个经销商的话也许能证明这个似乎不正常实则再正常不过的结果，他说：那儿大户小户都一样，大家都相信——不划款，拿不到格力的一部空调；只要划款过去，格力就会按时发货。
就是这样，格力通过建立自己的游戏规则，并公平、公正、公开地坚持自己的原则，牢牢地控制住了一大批经销商，使得他们对格力尽职尽责。作为回报，格力以独特的方式进行了补偿。格力削减了营销业务员，把节省下来的高达亿元的业务费全部拿来贴补经销商；同时，格力还通过“淡季返利”、“年终返利”等方式，对经销商进行奖励。通过这些实实在在的利益，格力将众多的经销商牢牢地控制在自己的手中。
黑猩猩群族管理：高度控制的艺术控制 仅限于工作
控制，格力的艺术
控制有理
靠着严格的管理，朱江洪将格力变成了世界第二空调品牌。董明珠显然继承了朱江洪管理的精髓，其对工作实施着近乎专制的控制，她的目标只有一个——带领格力成为世界空调冠军。
熟悉董明珠的人知道，她虽“霸道”，虽“武断”，但她绝对不盲目。这种个性使得董明珠敢于控制，敢做敢当。在她的影响之下，格力的管理者都敢于管理，敢于控制。当企业总体目标分解之后，各级管理者就迅速地进行具体的落实和实施。为了避免在工作中走弯路，犯大错误，各级管理者总是对工作进行严格的监控。哪个管理者疏于控制，让下属或自己的工作长时间或大幅度地偏离企业的发展轨道和目标，他就必然会遭遇到严厉的处罚，甚至被开除出局。格力人相信：有效的控制，能使员工避免犯严重的、长时间的、相类似的错误，能提高工作的效率和质量。在长期的实践中，格力建立起了有效、严格、反应迅速的控制机制，这也是格力管理体系的精华部分。
当然，也有人表示了疑虑：一旦格力的高层领导甚至是其首脑走错了方向，目标分解和落实之后，借助控制体系，这种错误就会完全扩散到格力全身，那时，格力不就死路一条么？
董明珠解除了人们对格力的这种担忧：格力的控制机制是针对全体格力人的，当然包括她在内；一旦格力首脑发生实质性的错误，格力有专门的机制进行纠正，而且这种专门机制的运作效率更高；而且她也会以数据为基础，定期检讨自己的所作所为，这本身就是一种有效的控制。
公则明，廉则昌。朱江洪曾表示：国家既然把格力交给他，他就要认认真真把它做好，他首先要对得起自己的良心、对得起格力的员工。在朱江洪言行的感召下，许多格力人就是这么想的，也是这么干的。许多员工都能够自觉地为企业着想，摒弃私心杂念，因此，他们往往敢于实施看似专制的控制，往往能够作出正确的决策。
董明珠说：“我做的一切事，都是为了证明自己的能力。我想我们如果能像日本、韩国一样，每个人都在岗位上忘我工作，以一种民族精神去努力，国家就会富强。”
从这位格力新领军人的话中，似乎可以理解她为何那么固执地控制着格力的一切，她是以近乎疯狂的热情和行动，去实现作为格力人简单而纯洁的信念的。
控制，仅限于工作