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怎么强调最后这些任务都不过分。如果你忽略了它们，你的利润将会被不断地侵蚀。
是的，这些任务是非常艰巨的。但是在很大程度上，你的企业生存正是依赖于做到这些。
调整问题
在继续为客户提供最好的产品和服务的同时，尽可能地减慢利润恶化状况是非常关键的。这意味着，要密切观察供应链的终端，同时，为供应链的各个环节提供大量的反馈意见。最大的危险就是让企业利润缩减到了破产的地步。
同时，你需要简化企业流程和信息系统，以使它们帮助大家聚焦于满足客户需要，避免将过多的企业资源和注意力花费在与客户无关的方向上。
应根据企业营销功能来配置资源，以便培养（或找到）和开发适当的利基市场。管理者必须把企业提升到一个新的平台来领导这一过程，其方式是创建长期的内部结构来强化这种新的客户导向活动。
重要的是，选择具有正确态度和适当技能的人来领导这些变革。你几乎肯定要从其他的猎人型企业中引进一些关键性人才。
第三章：成为猎人型企业情形3
情形3
潜入
你是一个创业公司或新成立的业务单位，正在进入一个竞争激烈的市场环境。
当进入一个竞争已经很激烈的市场时，确实非常可能取得成功甚至发展很迅速，但是，只有当你的产品或服务与企业现有能力自然地相互适应时（因此，你的产品开发成本很低），才可能如此。如果企业不具备这种适应性，却试图进入丛林型市场，将是愚蠢的，因为你绝对无法获得企业所需的利润。
成功进入丛林型市场的另一途径是：为你的客户提供异常优质的服务，以至于你可以索取略微高于市场平均水平的产品价格，从而创造能够弥补市场进入成本的利润。这样，就能使你战胜那些来自于前沿型市场、具有先锋型企业文化的公司。
关键问题
首先，你提供的产品必须有既定需求。你不可能负担得起重大市场测试所需的时间和费用。你的企业必须要能迅速地调配资源，来对突然出现的或不断变化的机会做出反应。
如果你的企业已经有了知名品牌，并希望推出一个新产品线进入丛林型市场竞争，那么在打开分销渠道时，你以前在其他市场的声誉如何，可能是一个至关重要的影响因素。
常见困难
既要提高效率，又要提供客户服务
必须小心地确定你所能开发的利基市场，这一点是很重要的。否则，常见的、不可避免的利润蒸发将很快出现。这意味着，你需要非常留心客户的需要，并使企业做出相应调整，就像调整企业以使生产过程非常高效和非常有效一样。
避免知足
在丛林型市场中，完全没有自满的空间，甚至也没有短暂停滞的空间。有时，成功和失败的惟一区别就是是否愿意找出还没有被完全开发的市场。以下行为将会对你的公司有所帮助：提供已经被证明是非常成功的产品和服务即使它们并不适合于企业以前的形象。你可能不得不做出选择：要么坚持提供原来不错的产品线从而走向灭亡，要么增加较新的产品线，从而保持企业的竞争优势。
外部要有竞争力，同时内部还要合作
一个不那么明显的也是有潜在危险的困难是竞争特性本身。由于强烈的竞争驱动是在丛林型市场成功的重要条件，这种竞争驱动可能也会在内部表现出来：员工试图超越他人，相互拆台。这样就导致了大量的内部冲突，大量的时间和精力被浪费在内部争斗中，结果，公司无法迅速汇聚足够的资源，以至于不能恰当地对市场机会或客户需求做出反应。
对产品负责
有时，员工很难对“模仿型”产品非常负责，因为它的发展阶段太短。他们可能（相当正确）认为公司是在享用别人的成果，也许（部分正确）是对先锋型企业所做艰苦工作的侵占。
避免筋疲力尽
在丛林型市场中，竞争是很激烈的。这里有来自其他品牌的强大价格压力，特别是来自那些从前沿型市场进入到丛林型市场的公司。这种竞争可以耗尽员工的感情，除非企业的官僚制特别是它的消极方面仅仅保持在最低水平。筋疲力尽十分普遍，因为员工所管理的市场巨大，并且企业在用越来越少的人生产越来越多的产品通常越来越依靠技术将这些方面结合在一起。
提高速度
在丛林型市场中，要想跟上能满足客户之质量期望及可预见性要求的竞争速度，通常是很困难的。创建一家新的猎人型企业，有点像跳上一列正以100公里时速行驶的火车。
寻找领导者
找到合适的人选来领导企业向丛林型市场进军，是非常关键的。只是发现适当的人选，可能就是一件非常困难的任务。但是，你必须发现他们并使其加盟你的企业因为你知道：用一个错误的人来执行这项任务，所产生的结果将会多么可怕。
解决方案
如果你将资源主要投向供应链末端的客户，那么你的企业很有可能获得成功。这意味着，从客户出发，反向解决问题。通过信任和沟通建立起来的跨部门团队，可以很好地解决这个问题。这样的团队可以创造协作性工作环境，使员工的注意力一致向外而不是向内。结果，这些团队可能成为你的公司保持利润的手段，而这些利润是支持内部工作所必需的。
你还需要重新设计你的组织结构，以便尽可能地减少管理层次。理想情况是，根据客户细分的情况来调配人力。尽可能地应用团队来解决降低成本、提高质量所引致的难题。
调整问题
但是，在丛林型市场中引入一种新产品时，企业需要投入巨大的资源同时，企业需要将产品相当快速有效地介绍给市场。如果你很擅长进入一个已经被新产品占领的市场，那么你就已经具备了能够支持你的企业进入该市场的企业文化和基础架构。
如果这种文化和架构还没有成型，那么你就需要创建它们。这是一项艰巨的任务，因为从前沿型市场中，你还没有学到什么优先条件对于企业成功来说是至关重要的。
你的成功也取决于在市场中你的企业所具有的联盟类型，这是在丛林型市场中生存的一个重要组成部分。你需要联合其他厂商（或者供应链的其他环节），来得到你的企业绝不可能提供的资源。你永远不可能只依靠自己的力量，来保持供应链中的所有关键联系。
不论你将进入哪个细分市场，这里都会有对市场情况非常了解的经验丰富的人。你要做的就是找到他们，并让他们要么以领导者身份，要么以咨询顾问身份参与你的企业。对于帮助性制定引导战略来说，他们也许是无价之宝，并能使企业避免在非理性决策的基础上分配非常稀缺的资源（拥有行业经验和丰富市场知识是丛林型市场领导人的关键品质）。
你还必须能够以某种方式清晰地区分出每个产品和产品线，这样就可以在各自的细分市场更好地支持它们。在丛林型市场中，这种明确的细分是非常关键的。在这个市场上，客户通常从大量相互竞争的产品中选择购买。即使你在出售跟随型产品或服务，它们也必须能为客户提供超出一般跟随型产品的价值。
你需要创建一个团队，来让它通过提供跟随型产品打入这个市场。通常这意味着，将人才从你的竞争对手那里“挖”过来。这些人只要一上任就能站稳脚跟，并开始发挥才能。但是，为了得到他们，在谈判中你需要花费大量的资源和运用很大的灵活性（不要指望他们能一直留下来帮助企业进行长期储备）。
进入丛林型市场也只是某种短期性的努力。从某点来讲，竞争将会被整合，最终使市场越来越具有战地型市场的特质。
第三章：成为猎人型企业情形4
情形4
被推入
你正在从一个统治者的市场位置，进入一个针对某个特定的产品或产品线的、有着高强度竞争的市场。
经过在王国型市场的多年运作，在充分享受了产品和产品线的专利产权优势之后，你会突然地（或不那么突然地）发现一个或多个竞争者在挑战你的地位。这经常是某种新的技术革命的结果，或者是专利或版权到期了。
随之而来的激烈竞争，可能把你的一些产品线推入丛林型市场。这就需要采取新的方法来生产这些产品，并且需要采用新的组织架构来支持这些新的流程。在过去的10年间，这种情况发生在许多曾在20世纪70年代、80年代的市场统治者的公司中。
关键问题
被迫进入丛林型市场的公司中，很少会有公司对这样的困境表示满意。统治者的战略意图是充分保护其产品市场，以使其永远不会遭受丛林型市场的那种激烈竞争。但是最终，实际上每种产品或服务都要以丛林型市场或战地型市场为归宿。
所以，如果你已经从王国型市场被推入丛林型市场，你可能是个不情愿的（如果不是强烈反对的话）参与者。十有八九，你的公司是为了保护自身利益而设计的，而不是为了发动市场进攻。
你需要改变这一企业导向并且要快。如果你的公司的大部分产品以前是在王国型市场上出售，那么现在在丛林型市场运营，这将会与你的公司原来的文化有极大不同。
企业需要完成的核心变革，就是要学会为市场份额而战斗，而不是去保护你的大部分市场或全部市场。这要求企业采用新的生产和运作方式。这也意味着，将大量的资源用于研究和选择客户，�