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罗伯特一口气说了这么多话，然后顿了一下结束道，“我要一个真正了解亚洲的人力资源专家帮我推荐人才。他不仅对亚洲的历史、民情、风俗非常了解，他还必须对亚洲有极大的热情和真诚，真心希望亚洲富有，因为只有这样的人，才能替我推荐同样对自己的国家和地区有热情和信念的将才，与我共同建立JP摩根在东南亚的私人银行部。听着：一个有专业技术的人，可他不爱他自己的国家，不为他自己国家的兴旺做任何有益的事，而且斤斤计较，讨价还价，JP摩根的事业，绝不会放在这种人肩上的。我从来相信，一个企业的成功，一个团队的建立，一种金融产品在市场的产生与存在，决不是靠一个天才能办到的。集体的努力才是企业立于不败的基石。你们中国字‘众’，是由无数的人组成的，你们的祖先早就知道众人的力量。能轻易被钱搬动的人，完得成项目，但很难做成大事，更难共同创业。你要永远记住：一个人无论多么富有，也没有一个国家富有；一个富人的母国不强大，他在其他强国人的眼中，只能是一块愚蠢的肥肉，供他人桌上就餐！”说完这话，电话突然挂掉。
华尔街的铁姑娘3 我拿着电话，看着话筒，他的话如雷贯耳，我还在震惊着，半天才回过神来，他早已挂了电话，耳机里传来接话员的电子声音：“如果你要打电话，请拨号……”
我放下电话后，立即翻看我的人才库资料。我的资料很多，三年来，我与美国前二十五名的明星大学与商学院人事部（personnel
department）都保持着联系，我有这些学校最优秀学生的名单。这些学校为自己将来的发展，也希望送他们的学生去最有前景的公司，特别是华尔街的投资银行。学生挣钱多，将来对学校的捐款也多，对学校的校誉也好，以后学校增加学费，也有好的理由，比如哈拂大学，就是一个最好的例子。
在应届毕业生里是肯定找不到这样的人才的。首先，他们没有工作经验。我于是查看前二十名投资银行和金融机构从事亚洲业务的专门人才。跨国银行的业务分布图大体一致，只是生意的侧重点与总部定位不同而已。投资银行如JP摩根、摩根史坦尼、美林、高圣、李曼兄弟、所罗门兄弟、波士顿第一银行的主要业务是资本市场的融资业务，如扶植公司上市；而商行如花旗银行、瑞士银行、德意志银行、法国银行、巴林银行、香港汇丰银行、中国银行等则重于信贷等传统借贷业务，两种不同的银行业务，各建自己的千秋大业。但到了九十年代末期，商行和投资银行取长补短，将技能与资金合并起来，建成金融“一步店”，从事一切金融产品，聚投资、商贷、保险业务于一身，如所罗门兄弟与思密斯邦尼保险先合并，然后又与花旗合并，JP摩根与大通银行合并，瑞士联合银行前后与四个其他欧洲银行合并，等等，成为银行界的“强强”。
美国银行的总部设在纽约，全世界向纽约总部汇报；欧洲经济共同体的大本营在伦敦，根据具体情况，按自己国家的位置，各国银行的总部又设在自己的国家，分布在法兰克弗、巴黎、瑞士、日内瓦等主要城市，全世界的分支机构都受总部管。在外国银行眼里，亚洲的生意分为五大区域：日本；大中国区（中国大陆、香港、台湾）；北亚（包括大中国区和泰国、菲律宾、韩国）；南亚（新加坡、印尼、马来西亚）；澳大利亚－新西兰。银行的从属、汇报关系（reporting
line）往往有两条路线：一是地域，二是产品。
日本市场的大老板，往往是北亚负责人的老板；北亚负责人往往也是大中国区的负责人。南亚负责人往往管辖所有的南亚地区，有时向北亚汇报，有时与北亚平行作业，向日本汇报。澳洲也从属日本。日本因交易量大，是亚洲的“大户”，其他地区则是“小户”，包括中国。尽管中国国家大，但在1995年时，交易量很小，而且在产品选择上非常小心，凡是风险高的一律不做，在外国人眼里，中国太保守，在那里获利的机会并不大，因此当然不能算大户。
在1995年时，亚洲地区向日本汇报，日本是亚洲的龙头。日本、欧洲、拉丁美洲等的关系是平行关系，都向纽约汇报。除此之外，每个地区的负责人，还要向自己的产品本部汇报。细分下来，银行有十八个分支，但大体上可划分为八大部门：投资/融资部门，债券销售/交易部门，股票销售/交易部门，私人银行部，法规部，信息电脑数据操作系统部，分析师部，财会部。银行内部各部门的关系，说到底，像一张巨大的蜘蛛网，把各个部门各个地区网在一起。有时，一位私人银行家要开一个新户头（将资产引入银行），得有五个部门经理的签字；而融资部门（将资产投出去），有时得有二十个签字。
我连续工作了二十个小时，我的一位同事和助手也工作了十个小时，我们把全球从事亚洲金融市场私人理财的专业人士全过滤了一遍，没有发现罗伯特要的人。我的同事和助手都说这人不存在，他们不再继续干这个项目了，我们有名无实的小老板米切尔早就不管我们在干什么，也不怎么跟我个人打交道，但见我眼睛因熬夜而通红，他还是劝我别白费劲。
“JP摩根银行不会用我们的。R＆R将JP摩根抓得很紧，JP摩根如果用其他人力资源公司，他们一定会不依不饶。JP摩根不敢轻易得罪R＆R，一是因为R＆R的雇员几乎全是从JP摩根出来的，二是怕R＆R挖他们的重磅人才。”
我虽然没有完全失去信心，但也深知完成这个人才推荐任务的不易。而且，米切尔说得对，我和罗伯特还没签合同，他也许根本不能和我们公司合作，也没有想要和我们合作，只是在越洋电话上心血来潮，和一个亚洲女子高兴地聊了一通，还没付一分钱的电话费。仅此而已？
华尔街的铁姑娘4
第二天晚上九点整，罗伯特的电话打了过来：“你能在亚洲找到这样的人吗？”虽然是问话，但他的口气很自信，仿佛知道我昨天干了二十个小时的活，我能回答他的问题。
我将我们的工作结果告诉他，他听了后对我说：“我相信你能找到我要的这位人才。我已经给了你这个人的定位，但我还要告诉你：真有这样的将才，JP摩根是不会痛惜金钱的。这人的价，不用现在定，但如果能帮助你甄别人才，我可以给你讲：七位数我也能付。我现在给你一个月的时间。我立即让JP摩根人事部（香港）给你发来合同。这样吧，你将你们公司的合同书给我发过来，我有权签字，不用经过人事部耽误时间。”
如果这位人才要花去JP摩根一百万美元，按我们的合同，我们向客户收取应聘者总收入的25％，也就是说会有二十五万美元进入我们的账上。哪怕按照金融界人才市场如今的新惯例，每位应聘者的推荐费用不能超过十五万美元，即使十五万美元，那也是很高的呀！
一个月的时间，我能找到这个人吗？
“我们惯长付费为25％，但考虑到这个项目的难度，我可以给你30％的报酬，而且没有‘顶’（cap）。”罗伯特说，声音非常坚决。
我不知道该说什么好，我于是什么也没说，而是按罗伯特说的话去做了，给他发去合同。
在以后的三个星期里，我没日没夜地工作，前后一共推荐了四个人给罗伯特，接着我飞往香港和新加坡，面试应聘者和会见罗伯特。
两个月后，他雇用了一位南海的精英――KC（KC的故事是该书下部的第一个人才案例故事）。这个项目的完成，使三方都成为赢家：罗伯特得到他们谋求的将才；应聘者得到识英才的银行和老板；我们的公司得到十八万美元酬金和进入JP摩根人力资源全球寻才的提供商名单（vendor
list）。
四年后，罗伯特在亚洲金融风暴后的1999年，被自己母国的中央银行再次聘请回去做副行长，再三考虑后，罗伯特离开了就职二十七年的JP摩根银行，回到自己东欧的母国，去中央银行上班。他刚上任时，十分不习惯从国际投资银行俭朴的开放型办公室，来到配有总统套房设施的中央银行的豪华私人办公室。
“我请我儿时的朋友来，他们双手捂着口对我说：‘上帝，我们是否进了天堂？’我十分不习惯乘坐在大奔驰里，由私人司机开着，带我去见各大公司、各大财团的首脑和政府要员。我得慢慢习惯这种待遇。对，我首先得适应，然后再加以改变。我现在知道为什么中央银行需要我：央行的老爷太多！”他在他的大奔里打电话告诉我。
一年不到，在罗伯特的努力下，这家中央银行和ING合并。罗伯特成为合并后的欧洲最大银行的十名董事局成员之一，同时掌控拥有七十亿美元的基金管理部门和全球私人银行。他小时的梦如愿以偿了：帮助自己国家的中央银行国际化！
将摩根史坦尼纳入我们的账上，并不是我事先计划好了的。这个账户得来的始末，让我看到我自身的真正价值，我学会了什么叫尊重自己。从职业的角度讲�