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在长河集团地下信托负责人因完成“融资任务表现突出”获重奖。但是，地下信托疯狂吸储并不能满足长河系日益扩大的“胃口”。
其实，从2002年4、5月间，长河系旗下各金融机构相继出现资金缺口。
长河系资金缺口在2002年5月达到15亿左右。2002年底，长河系资金缺口10多亿；2003年4月，资金缺口增至20多亿。
此时的地下信托，不断地接到长河集团下达的“增加融资任务”的命令。
地下信托是长河系第一家金融企业，同时也是长河系的“黄埔军校”，它曾为长河系培养大量骨干和精英。
早在2001年8月左右，叶凡平召集长河8执委在苏州市海北区海北宾馆开会，会议主要讨论和决定长河产业的发展所需的资金问题。
会上，因投资理念上的分歧，与会者发生了激烈争论。叶凡平坚持执行以委托理财资金集中持股的投资模式，其他7人则认为理财业务应该以证券投资基金模式为主。
据悉，当时长河董事会8个人中，有7个人的意见是退出股市，只有叶凡平一个人坚持不退出。这是季向新在公安部门掌的情况。
毗邻海北世纪大道，山南新区源深路1155号，价值亿元的"；长河大厦"；矗立在此，铝蜂窝板和银色玻璃的流线型外表在冬日的阳光下熠熠生辉。这幢大楼的构造既不方正，又非圆体，更不对称"；。叶凡平的行事做人和长河系18年来的运营都很像这座长河大厦，具备超凡的智慧、激情和想象力，但更像是魔鬼与天使的结合体：既传统又叛逆、既坦率又狡黠，喜欢独立思考，蔑视主流的价值观和法则，厌恶循规蹈矩，但又被传统所桎梏，是一个充满矛盾的搏击手。
毫不夸张的说，长河的核心理念和经营模式熔融太多叶凡平的性格和特质。没有叶凡平，就没有长河，长河系是叶凡平的“帝国”，叶凡平是长河的灵魂和舵手，驾驶着“帝国航母”巡行在政策和法律法规的边缘上！
当全球资本的大举登陆，给中国带来了种种“财富本土化”的想象。企业和企业家成为媒体的宠儿，这一切为百富榜里的“中国富人”们提供了恰当的背景，长河也不例外！
2001年3月，长河国际转让“北通证券”所持“山南发展”总股本的2500万法人股，从而成为“山南发展”的第七大股东。“长河系”参股“山南发展”后，令这只蜇伏已久的大盘股连连上涨，并拉动深圳综合指数上升。此时正值北京两会期间，政治气候敏感，长河系想通过进驻"；山南发展"；，向政府和监管部门表明自己支持股市长期、稳定发展的决心。
自20世纪90年代中期在中国证券市场横空出世以来，长河系不仅创立"；产业整合"；、"；资本运作"；新理念，而且创造了独一无二的股票操作模式，媒体和舆论颂扬有之，争议和疑问有之。
长河起于草根，成就于庄家。资本富有人性，财富源自真诚。长河梦想在资本市场上创造一个多赢的模式。打造"；中国式的财团和金融控股公司"；，这是叶凡平一直坚持的理念和急欲实现的目标。
长河并不认为自己在坐庄，为实现其持久直接融资的目的，而奉行一种"；集中持股"；的理论，即试图于大量长期持有一种股票，然后对上市公司进行产业整合，以达到在股市上创造一个大股东赢、股民赢、上市公司赢的三赢模式，但最终失败了。产业开发与增长环节跟不上股价发展的速度，再加上老鼠仓，最终套住的不仅是自己，而且损害了公众的利益。
长河违规经营的问题不是突然出现的，如果政府部门在监管过程中能够更早地采取管制措施，长河问题就不会积累得如此严重。事实上，财务状况越是变差的金融机构，越是流动性不足，就越有可能产生赌博心理。如果监管者没有有效的及时校正措施，就不能促使它们用正当的方式去扭转经营不善的局面，反而可能出现更大的风险。这会演变成为严重的道德风险，监管往往失去威慑力。
2002年1月至2003年3月是长河系历史上最为繁忙的时段，叶凡平同时指挥五大"；战役"；：地下管理的组建和运营揭开长河金融混业经营战略序幕、金融领域的全面进入、畜牧产业的大举投入、农资超市大规模布网、旅游产业整合计划，这五大战役消耗大量的人力、财力和物力，使长河初现的危机进一步恶化，处于悬崖边上。
2002年元旦，在海北山南信息大厦地下信托驻所，长河国际执委召开会议，议题是商讨成立一家金融混业经营战略管理机构，这就是后来的"；地下管理研究中心有限公司"；。成立伊始，叶凡平亲自面试招聘了10余人，先后被派往长河在全国各地的金融企业里。地下管理下辖6个部门：战略管理部、风险管理部、客户管理部、金融产品管理部、财务管理部和投资管理部，探索中国金融混业经营模式，提供综合金融产品业务之可能性。
5月，长河在国家工商总局注册成立了长河超市有限公司。专注于农业生产资料分销领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业态，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。公司致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的"；沃尔玛"；。同时，选择农业大省山东省开始规划建设农资超市。计划2004年年底完成全省1000家店的建设和营运。5年内投资100亿元，完成10个农业大省10000家店的战略布局，长河超市的建设分三个层级，设在县市的中心店2000平方米，乡镇店700平方米，村级店150平方米。村级店的布局，保证商圈半径不超过3公里。在经营和管理上，德农引入现代流通业的新理念，实行统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格策略和统一服务规范的"；六统一"；管理。
2003年6月被叶凡平称为长河历史上经营最好的时刻，没有逾期欠账款，银行帐户可支配现金约11亿元。危机的到来常常开始于无理性的冷酷。比赚钱更重要的是，叶凡平对资本市场切身的体验，形成了长河一直以来偏好高风险的筹资模式。
9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，叶凡平意气风发：“再有3到5年，长河将进入世界500强” 。他表示：长河是做产业的，而不是做企业的，产业诸侯将成为长河入围的路径。叶凡平对此所下注脚是：长河借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的，尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业，进行市场重组。
叶凡平行色匆匆赶回海北。他意识到长河大难已经降临，这道坎能过去吗？
2003年的12月5日
“昨天的资料显示，股票价格跌了个百分点，今天我估计仍旧持续下跌。”罗大同对黄嵩说。
“现在他们公司的业务怎么样？”黄嵩问。
“现在已经有60％的与叶凡平有业务来往的公司，和80％的与叶凡平有股权占有关系的公司开始筹划公开撇清与叶凡平的关系。”罗大同继续说：“现在根据我们的了解，除了我们这边和他们的业务还可以维持以外，叶凡平的其他开发项目将面临断线的危险。”
“那样的话将叶凡平逼到了死路上。”黄嵩说。
“是也，现在很多公司都是上市公司，大家都明白要是一旦有控股方发生事情的话，势必影响到自己股市的收益，所以大家都想尽快和他们撇清关系。”罗大同说。
“我们这边也要这样吗？”罗大同试探地问着黄嵩。
“不知道董事会他们是怎么个意思。”罗大同问。
“明天立即召开董事会特别会议。”黄嵩说。
2003年12月6日。
万里集团特别董事会。
“现在叶凡平的情况就是这样，大家已经有了什么消息没有？”黄嵩问在座的董事。
“我已经得到了消息，叶凡平的事情好像是周敬生书记指示查的。”王萧说。
“不会吧？又和周书记扯上关系？”黄嵩疑惑地问。
“并不是主要和周书记有关系，但是他是海北方面主管的，带人查叶凡平的是北京来的一个叫季向新的人。”高扬说。
“对，这个也和我昨天得到的资料是一样的。”黄嵩说。
“迅速弄清楚这个人的背景，今天还是按照我们的原定计划来。”罗大同对高扬说。
“工程方面进展顺利，估计明年3月份旧能顺利完工，工人们的情绪没有受到‘长河实业’的影响，我们这几天还给他们结清了工钱。大家的情绪都比较稳定。”王萧报告说。
“售楼方面也进展的比较顺利，没个季度都有5％的提升量，现在的数据表示，并没有受到‘长河’的影响，或者说老百姓方面，真正看重的是房屋的质量，对于其他的考虑不太多。”高扬说到。
“但是在股票市场方面就不是这个样子，现在‘长河’的股票已经下跌7％，股票价格已经跌至圆。”张冀城对黄嵩说。
罗大同说：“据可靠消息，长河集团叶凡平出事是这样的版本：2003年9月28日中银香港招开董事会，在会后的记者招待会上，有敏感的观察者发现按惯例应该出席的中银香港副董事长兼总裁高大田没有出现，而新接任香港分行董事长职务的总行行长成正东则从北京赶来出席。
就在同一天，“海北首富”叶凡平旗下的众千投资有限公司遭遇了一场诉讼——当天上午9点，海北市地下人民法院开庭审理了东八块地段上由动拆迁引发的一起行政诉讼。有目击者回忆，当时不仅庭审现场座无虚席，外面也挤满了来听审的拆迁户。
在这场诉讼中，原告方是地下东八地块58街坊的6位住户及12位公民代理人，被告方为地下区房屋土地管理局。原告方要求‘撤消静安区房屋土地管理局核发的2002年第26号房屋拆迁许可证’，以暂停对58街坊的