按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
良好的政府关系。这一切的一切都 是不可或缺的成功秘诀。
在我写给总部的一封建议书里，就曾经诚恳地 表示，“在中国，好的政府关系是公司顺利运营的基
础。理解政府如何运作，以及如何与政府建立良好
的关系是关键的第一步。政府（政府部门和国有企事
业单位）不仅仅是一个主要的客户，它还是主要的政 策制定者和舆论引导者。一个被政府当做伙伴的公 司将被给予各个方面的优惠，例如，在法律方面的 详细指导，或者得到商务运作的友好建议。相反， 如果一个公司被政府认为是不友好的，它就会碰到 很多障碍。对于企业来说，站在关键政府机构的对 立面是极为不明智的。”
其实，从微软到谷歌，作为跨国公司在中国的
高级管理者，我一直都在感受着来自各方面文化和 价值观差异的冲突和碰撞，我深深体会到那种公司 成长时的艰难，以及逐渐适应过程中的煎熬，同时 也深深体会到每一点一滴成功的来之不易。有时候， 那种扑面而来、毫无防备的价值文化冲撞，让人倍 感挣扎，尤其是那些倾诉无门的委屈和不被理解的 孤独。但是，我相信，这一切的一切，都是事物发 展过程中的必经之路，也是跨国公司在中国成功的 必经之路。直到今天，还有很多跨国公司仍在摸索
的路途中。
在微软中国的销售工作逐渐走上正轨以后，微 软的研发又发生了大问题。在张亚勤调回总部之后， 微软的研发汇报系统完全紊乱了，所有在中国的研 发部门都要分别汇报给总部的 l8 个部门，更严重的 是，微软不同的部门之间已经开始争抢人才，比如 当一个优秀的硕士生到微软面试后，就可能有两个 不同的微软部门开始“拍卖式”出价。
2005 年 3 月，我提出了建立微软研发集团的理 念，目的就是调整微软的研发汇报系统，以便让整 个研发系统协调运作。今天，这个体系也在张亚勤 的领导下成型，这个建议也是我离开微软前的最后 一个贡献。
作别 微 软
很多离开微软的人都会有一种同感，就是对这 家公司怀有一种矛盾的心情。
这家公司改变了世界，创造了历史。微软的贡
献具有对于全人类的意义，微软对于软件功能的精 彩体现有着狂热的追求，微软每年投入数十亿美元 的研发费用，把计算机使用的能力交付到人们的手
上。
它创造的新科技引领了全人类的生活方式。盖 茨的那个“让每个家庭、每一张办公桌都拥有一台 电脑”的梦想逐渐变成了现实，这个梦想改写了人 类交流方式的历史，而未来的远景也激励着每个员 工每天奋发努力地工作。当你知道，这种奋斗有可 能载人人类历史的基因时，那种强烈的价值感、那 种被点燃的激情，会让员工与管理者油然而生一种 使命感。而这种“改变世界”的梦想与激情，也是 微软公司不断创新的基因与动力。
在这家独一无二的公司里，它的成功有着很多 秘笈。比如，理解在大环境中把握技术方向的重要 性，当微软公司在早期的 Basic 产品中获得成功后，
开始投入 DOS 的研发。DOS 成功后，微软立即将资 金 和 人 力 投 入 新 技 术 的 研 发 中 ， 并 成 功 推 出 了
0ffice 系列软件产品。随后，微软又利用 Office
等 软 件 获 得 的 积 累 ， 开 始 了 WindowsNT 、 Windows2000、WindowsXP 等新一代操作系统的研发。 在技术浪潮的推动下，微软公司总是把技术研发摆 在关键地位，并将技术看做公司唯一可长期延续的 财富和优势。比如，微软于 2008 财政年度在研发领 域投入大约 82 亿美元，约其营业额的七分之一，这 个比例在“世界财富 500 强”的企业中名列前茅。
另外，比尔·盖茨注意到技术必须有高度的引 领，才能把握公司的发展方向。担任公司的首席架 构师期间，他的工作是制定公司的长期技术路线图， 并确认公司每个部门的科研计划是互补而不是重叠 的。因此，他要求公司的每一个产品和技术部门都 向他作技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式 的讨论会议。作这样的汇报，除了可以得到比尔·盖 茨的反馈之外，每个项目团队还可以在准备过程中 受益匪浅。因为，项目团队为了准备回答比尔可能 问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技 术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风
险。
微软公司很重视人才，有人说，微软在刺激、 吸收和利用智慧方面的能力登峰造极。
微软会“三顾茅庐”地邀请优秀的人才加盟， 其中有意思的故事不断。当年，比尔·盖茨想请吉 姆·阿尔钦加入微软的时候，通过朋友多次联系他， 吉姆·阿尔钦都置之不理。后来，经过盖茨再三邀 请，阿尔钦终于答应来面试。结果，他一见到盖茨 就直截了当地说，微软的软件是全世界最烂的，实 在不懂盖茨请他来做什么。比尔·盖茨不但不介意， 反而对他说，“正是因为微软的软件存在各种缺陷， 微软才需要你这样的人才。”比尔·盖茨的态度感动 了吉姆·阿尔钦，终于把他请到了微软公司。
IBM 著名的深蓝计算机的设计者许峰雄博士也 是受邀加盟了微软公司。许峰雄博士是我的好朋友， 逢年过节时，我总会给他打电话，聊一聊他的近况， 探听一下他的想法。年复一年，我终于打动了许峰 雄博士，邀请他到微软来工作。虽然他最终加入的 不是我的团队，但是我一样引以为豪。在微软，许
多人都像我一样主动从事发现人才、跟踪人才和吸
引人才的工作。
每一年，斯蒂夫·鲍尔默都会要求七大商业部 门的管理者把本部门最杰出的 50～150 位人才的详 细情况报告上来，把总共约 600 人的资料装订成一 本独特的《人才报告》，然后花上整整两星期的时间 来评估这些人才的发展前景，他每天还会邀请这些
人中的 20 位共进晚餐，以进一步了解这些人才。这 样的工作可以为高级人才在公司内的发展设计最好 的路径，也可以在公司有空缺职位的时候迅速找到 合适的人选。鲍尔默对人才非常重视，他期望自己
认识这 600 人中的每一位。他把这本报告放在床前， 每晚睡前都会认真地读几页。而更加令人惊奇的是， 他能清晰地记得这些人的名字，甚至记得上一次与 某个人谈话的具体内容。据说，他经常走到某个员 工面前聊天，不但能叫出对方的名字，还能说出上 次的谈话内容，或者很自然地询问，“上次你说的那 件事解决了没有？”这样的问话总是让员工格外惊讶， 由此可见鲍尔默在员工身上所下的工夫。
除了培养优秀人才，公司也必须发现并督促那
些表现较差的员工，给予他们机会改进，否则就只 能要求他们离开。为了达到这个目的，微软公司建 立了完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表 现进行考核。在每一年度的考核中，每个副总裁必 须把他的部门所有的员工分成四个等级：（1）超过期
望，（2）达到期望，（3）达到大部分期望，（4）没有达 到期望。每一个等级的员工必须占合理的比例，总 会有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中， 拿到第四等的员工（大约在 5％左右）等于是拿到了 “不改进就得走”的最后通牒。
斯蒂夫·鲍尔默深深地理解，这样的制度下如 果管理层不以身作则，就无法得到员工的支持和信 服。所以，即便在副总裁或总经理这一级，微软公 司也施行严格的淘汰制。有一次，鲍尔默召集了公 司最资深的 100 个人开会，告诉我们说，“我要求你 们找出最差的 5％的员工，不论他们资历如何，都 要给他们一个不改进就得走的警告。‘不论资历’的 意思是，今天有你们这 l00 位高级经理在这里开会，
而明年开会时，就应该只有 95 个人了。”台下的经
理听到这句掷地有声的话，心里都暗暗地一惊。鲍 尔默的话不是儿戏，第二年开会的时候，真的有不 止 5 位高级经理“走人”了。
虽然微软有着如同精密齿轮一样的管理方式， 以及助其成功的动力与秘密，没有人能够否认它的 成功，但是，像许多公司一样，微软公司也遭遇了 “中年危机”，或者说，它在成长的过程中，也暴露 过一些管理上的问题，也经历过成长的阵痛，甚至 也会有一些让人觉得令人窒息的环节和无法跨越的 禁锢。而种种我亲身经历和亲身感受的细枝末节， 那些难以言表的快乐和后期的无奈和失落，都已经 让我感觉到，离开它的日子在一天天地走近。
尤其是回到微软总部工作的那几年，似乎正是 微软在经历了巨大成功之后的“迷茫期”，它像个青 春期的孩子一样任性、张扬、雄心勃勃、有理想， 但是却缺乏章法，没有主见。在互联网大潮到来的 时候，软件公司也面临一个新的发展机会，而对于 微软这样以终端软件销售为主的公司，我甚至看到
了它的一丝迷茫。似乎微软正站在两条岔路口的中
间，却哪一条都不愿意舍弃。对于．NET 的“始乱 终弃”，完全就是一种浅尝辄止的试验。而 Windows Vista 编写过程的艰难让数万工程师像是搭建海市 蜃楼一样，天天想象着新产品的艰难问世，也最终
让两年半的努力完全被推翻。
从 1998 年到 2005 年，我在微软公司服务了整 整七年。其中两年在北京，五年在总部，不得不说， 在总部工作的最后一段日子，我倍感煎熬，与很多 人有过相似的感受。在一个庞大的体系里，我的声 音已经无法发出，关于对产品的方向与想法，总部 鲜有倾听，我如同一部庞大机器上的零件，在中规 中矩、没有任何发挥空间的环境下运行着。这是一 个随时随地都可以被替换的光鲜零件。那种价值的 缺失感以及精神上的落寞占据了我的内心。
“是不是该离开呢？”我内�