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了。
中国研究院的六位同事，第一次穿了同一款衣 服——全黑色纯棉夹克，作为汇报人，我穿了件纯
黑色的 Polo 上衣。
盖茨的办公室设在 8 号楼，这是一幢星形的两 层建筑，白色的外立面，墨绿色的窗。我们走进了 二层的一间会议室，这里既不宽敞，也不豪华，透 过落地窗，可以看见走廊对面盖茨的办公室。
上午 l0 点多，盖茨走了进来，他穿着咖啡色的 衬衫，没有系领带，也没有寒喧，目光平静而严肃。 在他点头示意之后，我开始从容不迫地演示我们的 研究成果。
比尔听得非常专注。当我说到中国研究院大规
模招聘一流大学的博士生时，比尔问，“当地的学校 会不会认为微软在抢人才？”他还说，“跟大学保持 良好的关系，这跟科研一样重要。”
有时候，他的问题带着美式幽默。比如我提到， 有一年，邓小平到少年宫视察，摸着李劲的头说， “计算机要从娃娃抓起！”这时，我笑着指了指坐在 下面的李劲，说，“这个娃娃就在这里。”比尔笑道， “我希望你们找他来的原因，不仅仅是因为邓小平 摸过他的头。”
比尔对我们的人才策略很感兴趣。我告诉他， 我们招收的员工绝大多数都很年轻，很有潜质，他 们能够从事基础研究，是大多数人都愿意看到的。 我向他表明，我们从不主动到中国的高等学府或科 研单位去挖资深人员，但如果有人主动来求职，我 们一定会认真考虑每一份申请。
比尔还详细询问了人员招聘可能面临的其他问 题，比如户口，比尔对中国的了解，让我惊讶。我 告诉他，中国在过去的几年发生了天翻地覆的变化，
十几年前，人们的工作是分配的，想换工作几乎是
不可能的，但现在，人们把个人的发展需求放在首
位。
我谈到了微软中国研究院的独特之处——技术 原型，并阐述了它在基础研究中的重要性。我认为， 我们绝不仅仅要写论文、申请专利，一定要把发明 做成使用的技术原型。
比尔对这套方法很感兴趣，他把那张幻灯片抽 了出来，还做了笔记。他也认为，我们应该让每一 位研究员做他们最擅长的事。一些公司，包括一些 在中国开设研究中心的企业，雇用基础研究人员做 产品开发，我认为这是非常不合适的。
此外，我着重介绍了中文输入方面的研究，演 示了语音识别和我们的快速输入法。我发现，比尔 早已明白中文输入的困难所在，以及拼音和五笔等 输入方法的利弊。我指出，如果中文输入的速度提 高一倍，在每两个小时的工作时间里，我们就可以 帮助中国的计算机用户节省 lo 亿个小时。比尔幽默 地说：“这比我们能节省的计算机启动时间还多。”
最后，我谈到了微软中国研究院的研究方向—
—新一代多媒体、用户界面和信息处理技术。在介 绍多媒体的研究方向时，比尔说：“微软研究院已在 音频技术方面取得了成功，以后在图像技术和其他 多媒体技术方面，可要靠你们了。”
我立即对他说：“比尔，我们有三个组做出了多 媒体技术，我们已经做出了很多成果”然后，我顺 势介绍了我们做出的技术。盖茨非常满意，他甚至 一一问了每个专家的专长，并且非常开心地做了笔 记。后来，他在很多场合说过一句话：“我打赌你们 都不知道，我们有一批世界最厉害的多媒体科学家， 他们都在微软中国研究院。”
这期间，雷斯特曾向比尔询问我们是否应该在 小时内结束会议，比尔说：“不，我还想听听，我还 有 45 分钟。”汇报结束时，比尔情不自禁地说：“太
出色了完美无瑕！”走出会议室时，他拍拍我的肩 膀，说，“整天和绝顶聪明的人一起工作，你一定很
愉快吧？”
尽管在研究院工作的两年以及在总部工作的 5
年里，我向比尔汇报的次数无法计算，但我相信，
那一次是最难忘的。
第二天，为了庆祝“向比尔汇报”的成功，我 们狂欢了一下。我们乘坐白色的游艇在华盛顿湖上 驰骋，到了湖心，我们放慢速度，从流飘荡。
这时，我拿出了我精心准备的礼物——一个装 着 14 支古巴雪茄的精致木盒，每一支旁边都放着一 片雪松木和一把形状奇特的刀具。这是一种特殊的 雪茄，美国本土不生产，也不进口，极为少见。大 家把雪茄一端插入刀具，切去顶部，用火柴点燃雪 松木片，用木片点燃雪茄，开始吞云吐雾？？
最火 的 研究 院 ，最 伤 感的 别离
比尔的肯定，让研究员们对未来的研究工作充 满了信心，后来的岁月里，我们的科研成果也越来 越多地在世界范围内得到认可。
两年之内，研究院在国际权威学术刊物上发表
了论文 28 篇，在国际著名学术会议上作了 11 个主
题报告，提出了 49 项专利申请，还在中国 10 所大
学和 l5 000 名大学生作了交流。2001 年 11 月 1 日， 微软将中国研究院升级为微软亚洲研究院。
当时微软研究院的人数只占中国相关领域的科 研人员总数的 l／30，但是我们在高质量国际期刊 发表的论文却是这些中国科研人员的 170 倍。后来， 研究院被《麻省理工学院技术评论》评为“世界最 火的计算机实验室”。
当 10 年过去，在今天的 2009 年，依然有媒体 记者在描述微软中国研究院成立的意义。“如果人们 并不健忘，应还记得 20 世纪 90 年代末期微软在中 国受到的品牌冲击：它被猛烈指摘为垄断者和不愿 了解中国规则的强硬主义者。而 1998 年研究院的诞 生恰好成为了一个转折点，之后的十年里，它持续 招贤纳士并在中国进行创新的作为，极大地冲淡了 微软之前咄咄逼人的只顾赚钱的形象。连盖茨也对 美国媒体承认，微软亚洲研究院是微软品牌建设上 的一个意外之喜。”
总结微软中国研究院的成功，还在于一种创新
的研究方式。尽管我们也提倡放权，但是，科研课 题是经过大家集体讨论并有很大把握才去做的。在 美国的研究环境里，这种方式会让人觉得不可思议， 在那里，谁都无法使唤别人，因为人人是大师，人 人有独立思考的能力。
唯独在微软中国研究院，我们以“兵团式作战” 的方式运营，让“司令”带领独立思考能力不够的 新人。“司令”一边指派工作给你，一边培养你独立 思考的能力。这种方法对于初创的研究院，是非常 有效率的。所以，我们的人力资源、管理模式和研 究目标是匹配的，所以，我们这个“有中国特色” 的研究院获得了成功。
后来，我开创谷歌中国公司时，虽然那也是科 研的环境，但是我尝试了另外一种真正的放权，让 天才工程师自己去选择有兴趣的项目去做，成熟的 工程师们自己选择产品去研发，大家尤其对于自己 感兴趣的项目，都愿意花很多业余时间去投入。这 个尝试也成功了，可以看出，中国的人才已经越来
越成熟。
研究院的另一个特色是产品转移。中国研究院 在总部的产品部门还是颇有美誉的，他们知道我们 立志做“有用”的创新，也愿意与他们合作，达到 技术转移的目标。
其实，研究院和产品部门合作是很有挑战的， 因为在公司内部需要技术转移的时候，产品部门和 研发部门往往目标不一致，而且往往产品部门会希 望自己掌握核心技术，所以只愿意接受研究院影响 力相对较小的技术。在中国研究院，我们立项的时 候就考虑到用户需求，然后我们也愿意尽量地配合 产品部门的目标。经过努力，终于把几个创新推入 了微软产品中。不过，就算如此，总体来说，转入 产品的还是少数，但已经是微软六个研究院中的佼
佼者了。
2000 年 5 月，我正率领研究院制定 2000 年下 半年的课题计划的时候，我并不知道，微软总部一 年一度的“People Review（人才评价）”，已经在讨 论我的“升迁”事宜了。
两个月后，我接到来自总部的电话。“开复，你
已经被任命为微软公司的副总裁，是斯蒂夫·鲍尔 默鼎力推荐了你，比尔已经决定了。”我的新老板、 集团副总裁鲍伯·马格利略显激动地说，“你将成
为．NET 主管之一”
在接到消息的这一刻，我知道，我将领导一个 更庞大的团队，我也知道，这是一个未知而充满挑 战的旅程。我接受了这个任命。但是，我的内心若 有所失，又若有所得。
在研究院里，研究员习惯把自己的研究成果叫 做“孩子”。有时候，他们会指着自己刚出炉的成果
兴奋地说，“That’s my baby）”而
我们一手创建的研究院，也像是我自己的 baby。所 有的艰辛与快乐都在这里。
我决心把接力棒传给不二人选张亚勤。他当时 正在新泽西州探亲（当时，他家人还没回中国），一 家人沉浸在天伦之乐当中。当我告诉亚勤我将回到 总部以后，他马上飞了回来，开始与我一同办理工 作交接手续。我们在一起确定了副院长的人选，并 像朋友那样讨论研究院的过去与未来。
在宣布我离开研究院的那天早上，全体员工被 召集起来开员工大会。在视频会议的大屏幕上，资 深副总裁雷斯特宣布我被调回总部的消息，视频停 下后，我像往常一样，走到话筒前，开始发表离别 感言。我们都知道，这将是最后一次，我作为微软 中国研究院院长的讲话。
《其实不想走》——这是我的团队在欢送晚餐 上要我唱歌时，我想到的第一首歌。
我不想走，因为聪 明、能 干、上进 、勤奋 的人
围绕着我 。 我不想走，因为我 热爱我 的工作，但是我 更热
爱我周围 的人。 我不想走，因为这 里像是 我的家，你们像 是我
的家人。 我不想走，因为我 们一起 努力，建 立了中 国独
一无二的 ？智慧 岛？。
但是，公司需要我的时候，我必须对公司负责 任。其实，不只对公司负责，也是对�