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对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部分管理者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制。这种现象导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
（8）特别强调
我们管理者与执行者及相关协作人员都必须强化三种意识：计划意识（执行计划）———进度意识（效率意识、进度控制与补救措施）———结果意识（效果达成意识）。我们不能想到什么就做什么，而丢三落四，不做计划与相关准备而使整个部门工作混乱；面对进度失控应及时补救调整，否则一个小问题就变成了大问题；好的结果要总结经验与表扬执行者，坏的结果要及时纠正、要总结教训、要追究责任，不能让其成为习惯导致他人仿效，而使问题不断复制与蔓延。
4？郾组织（系统）执行力
当我们要解决一个问题或执行一项工作时，不妨多思考一下：可以从哪些角度入手，应对哪些对象实施管理，要采取哪些管理手段？且更要考虑清楚：我们的工作导向是什么，应达成的目标又是什么？
（1）目标绩效管理：作为任何一个管理者，他都应该履行5项公共工作职能：即做决策、定目标、组织目标实施、对目标实施进行有效监控和培育下属。但这5项或更多的工作中，没有一项不是指向最终目标实现的。我们的一切工作都是为了有利实现最终目标而做的，也即一切努力行为都是结果导向的。绩效管理也是为了服务目标实现的。企业只有建立绩效文化导向机制才有利于执行力的提高。
（2）组织能力的管理：作为一个管理者，表面上是管人，而实质是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因为人是知识、智慧、能力、经验、思想等的载体。通过对人的有效管理达成员工能力的最大应用与潜能的充分开发。其实无论是管人还是管人的能力，最终的目的只有一个，为了更好地实现目标，即结果导向。
为使人的能力得到最大程度的开发运用与个人价值得以充分实现，我们应建立科学合理的用人机制。
（3）组织气氛的管理：企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。
我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。
第五部分 从库存采购到现代物流第48节 依靠科技进步，走科技强企之路（1）
建立科学的研发体系，促进中小企业持续成长
企业炼好内功才是持续成长的根本推动力。大多数中小企业创业初期的快速成长往往得益于一二件新产品在市场上一炮打响，但当企业赖以发展的拳头产品由于遇到竞争对手的阻击或者因市场饱和而不再快速增长时，能否及时推出换代产品或者开发出更多能支撑企业发展的新产品，就是企业能否持续成长的关键。中小企业快速发展过程中的产品开发普遍面临下列几个严重问题：
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新产品推出时间越来越长，上市时间总是一推再推。新产品开发投入的技术人员比以前多了，但研发效率并没有提高，投入的增加并不能使新产品开发按计划完成。
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成功的新产品很少。新产品开发了不少，产品品种比以前增加了，但成功的很少，能够支撑企业实现跨越式增长的明星产品就更罕见。
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夭折的产品很多，研发浪费严重。企业研发投资增加了不少，研发队伍也扩大了不少，任何时候都有很多开发项目在进行，其中相当多的项目根本没有上市的机会，要么无限期延迟，要么中途被取消，造成严重的浪费。
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产品质量无法保证，产品上市后问题百出，研发队伍常常扮演救火队的角色，正常研发工作受到干扰，研发进度无法保证，研发效率低下。
为什么会出现这些问题呢？大致可以归纳为以下几个方面的原因：
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缺乏产品策划。产品立项没有经过充分的市场分析，在客户需求、产品定位、市场前景、市场竞争情况等都还不清楚的情况下，就贸然进行产品开发，自然无法保证产品的成功率。
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缺乏技术评审。产品未经充分测试和技术评审就匆忙进入市场，当客户投诉不断，研发人员纷纷出去救火的时候才发现，原来很多问题未考虑周全，如一些性能指标达不到要求、可安装性差、可维护性差等。
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缺乏产品平台。未建立起可供多个项目的共用模块和共享知识库，每个项目都是从头做起，企业产品开发缺乏可持续提高的基础。
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缺乏职责明确的产品开发组织模式。一般情况下，企业快速发展过程中逐渐明确了市场、技术、生产、采购等职能部门的职责，建立了明确的组织结构；但对于具体的项目，则往往没有建立起职责明确的项目组织，项目负责人分派任务、协调工作时困难重重，职能部门之间推诿、扯皮、互相埋怨的现象很严重，项目人员精力耗费在这些无效的工作上，造成研发效率低下，进度耽误。
如何解决上述问题，在获得规模优势的同时还能保持创业初期的灵活高效，是中小企业发展过程中必然要面对的难题。引入优秀的研发思想，重组研发流程，重塑研发体系无疑对中小企业的持续成长具有重要意义：
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建立以产品平台为重心的规划过程，将关注的重心转移到产品平台上来，强调对产品平台的规划和建设，在产品平台基础上发展产品，提高产品开发效率，缩短产品上市时间。
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建立产品决策评审制度，分阶段对产品开发进行评审，强调前期的产品策划和市场分析工作，明确前期业务计划的内容和责任主体，建立产品决策评审团队，承担业务决策的任务，在各个阶段结束时决定产品开发是否继续，决定产品开发资源投入和分配，决定产品的优先排序等。通过产品决策评审确定公司重点扶植的项目，充分评估产品的市场机会和风险，尽早淘汰风险高、机会小的项目，提高新产品成功率。
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建立技术评审制度，确定产品开发过程中的技术评审点及评审要素，建立技术评审组织；通过技术评审提高技术运用合理性，回避技术风险，提高产品质量。
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建立产品开发项目组织模式，明确职能部门对各个项目的任务，明确项目小组各个角色的任务，给予项目负责人充分的授权。
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建立配套的绩效管理制度，通过绩效管理引导产品开发人员关注产品的成功而不仅仅是功能的完善，关注平台建设而不仅仅是单个产品的开发，提高协作精神，提高知识共享程度。
建立优秀的研发体系，是中小型科技企业持续成长的关键因素之一。进行技术战略的变革
中小企业在创业之初，因技术比较薄弱，缺少技术开发的人才及研究机构，导致长期处于被动地位。为此，中小企业需要加强技术变革措施：
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创造重视技术的风气。例如引进“基准化”制度。即从每个领域或部门找出一个世界最先进企业的产品，在产品、服务、经营战略方面与之进行比较，找出自己的不足以及产生的原因和缩小差距的措施及方法。
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确定技术开发战略。一是加强自主开发体系。推行“一个公司一种产品”的制度，即重点选择一个战略产品并集中开发，争取在2～3年内使该产品成为一流产品，并在市场上占有较高的市场份额；二是技术开发战略的集中化。为加强技术开发能力，一方面适当增加研发投资，另一方面集中投资、集中攻关；三是实行技术引进途径多边化。
红塔集团的崛起最能说明这一问题：
红塔集团的前身是玉溪卷烟厂，创立之初是一个名不见经传的卷烟复烤厂。经过改革开放的洗礼和市场经济的大浪淘沙，一跃成为位居世界前列的现代化大型企业集团，被誉为“中国民族工业的一面旗帜”。
如果你不了解内情，也许会认为红塔的发展靠的是自然资源，真正深入了解你就会知道，红塔的发展完全得益于科技和管理。我们只要看看他们的经营口号———“科技兴名牌，品位求最佳；心系消费者，红塔无止境”就会明白这一点。
“科学科技是第一生产力”在红塔集团得到了集中的体现，是科技创新使红塔实现了超速发展，并逐渐形成自己的核心竞争力。从1981年购进第一台国际先进水平的卷烟机起，到关索坝工程的竣工，他们充分利用世界上最先进的资源财富和物质财富，借船出海，借鸡下蛋，在引进设备、科技上实行高起点、超常规发展战略，使企业的设备跨越三四十年，达到20世纪80年代和90年代世界先进水平，使企业成为敢与世界最先进卷烟企业媲美的现代化企业。
1981年前，玉溪烟厂生产卷烟的设备全都是20世纪四五十年代的国产烟机，远远落后于国际先进科技水平。1981年，省轻工厅指令性计划分配给玉烟一台英国产的Mk9…5卷烟机，这台卷烟机的价格虽是国产机的60倍，但卷烟能力高达每分钟5000支，而且耗用烟叶少，产品质量高，仅3个月便收回了全部