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适当的品质、价格、时机和数量一直被当成采购的原则。而实际的情形也确实如此，所以没有人提出反对，但是要达到上列原则很困难。的确，假如货品品质比所要求的差，将会带来困扰。
价格方面也是如此，我方固然是越便宜越好，但是对方也必须赚取利润，维持企业运作，所以，以适当的价格进行交易，也是理所当然的，至于进货的时机和适当的数量都很重要。因此，适当的品质、价格、时机和数量确实是进货业务的要点，也可说是执行采购业务的准则。
但是，现实状况十分严酷，常常发生缺货、滞销、买进的价格高出行情等等的失败，尽管如此，仍然必须努力朝上述目标前进。
第五部分 从库存采购到现代物流第42节 招牌方式
丰田汽车“零库存”的招牌方式非常有名，各业界都积极研究，部分企业甚至已经采行。
中小型企业由于和供应厂商间的权利结构，所以不太可能完全采行，但是这种思考方式颇有借鉴之处。
招牌方式的基本思想是：必要的物品在关键时刻，保有足够的数量就可以了。这正是将适当的品质、价格、时机和数量的想法，做成系统化整理的最好例证。
招牌方式的思想是依据极为单纯系统的想法，排除不必要的浪费；也就是说，将目前普及各行各业的想法从根本推翻，重新由零开始思索。
例如：一般的企业都怕发生缺货现象，造成顾客的困扰，所以尽量增加库存，以避免缺货现象的发生；但是招牌方式的想法，则是只要在缺货前补充足够的数量，并且以此为基础，思索如何去实现、执行。
以前的做法是：大量地增加库存，无论如何庞大的订单进来，都不必忧虑缺货；而招牌方式就是避免无谓的损失。但是，由于企业的实力、业种等的不同，实行招牌方式的可能性，也就各自不同，不过可以利用招牌方式的基本想法，创造合乎企业状况的系统模式。
现用采购和预估采购
采购的方式可分为：购买当前所需货品的“现用采购”和预估该项商品可能会涨价，而预先购入的“预估采购”。一般来说，在货品价格可能下跌时，就贯彻现用采购，而价格可能上扬时，就采行预估采购是普遍的做法。无论是谁，当他察觉价格可能下跌时，只买进当前所需要最低限度的货品；相对地，假如他觉得价格可能上扬时，就会连预期需要的部分一起购入。
因此，采购人员必须随时注意经济的走向、购入商品的价格变动等情势。当供需失调，发生缺货现象时，货品可能会在一转眼间，价格飙涨，而假如采购人员能够事先接获情报，并预做安排，就可称之为优秀的采购人员。
采购人员必须随时掌握货品的供需状况。有些企业会在预期货品价格上涨时大量购入，而在货品真的涨价后，卖给同业以赚取价差。
但是，有时也会导致意料之外的风险，因此不是自己的本行，还是不要轻易涉险。进货终究是为了本身业务的需要，过量的采购，再转售给同业以赚取暴利，不是正当的行为，甚至是投机行为。
企业应该以本身的业务赚取利润，风险大的投机行为无论利润如何巨大，都应该予以拒绝。就像是泡沫经济时的炒作一样，企业如果倾向于投机行为，则相对地破产的可能性将大幅提高。
价格交涉的重点
价格交涉的重点在于：买方对于将要采购货品的原价，有什么程度的把握。
当货品数量有限，而买方又需求急迫时，则价格交涉将会十分困难，甚至完全依照卖方的交易条件，因此必需视买卖双方的情况而定。一般来说，价格是依据供需状况决定，假如卖方的立场较弱，而买方立场较强时，正确掌握原价，将是交涉的强力武器。
此外交易的数量和持续性，也会影响价格交涉的结果，并且采购人员和业务人员的交涉手腕，也占相当的比重。采购人员是越便宜越好，而业务员则是售价越高越满意，所以当买方提出折扣的要求时，卖方也会提出其他的要求。
例如：当买方坚持某种价格时，卖方要求购买更多同类的商品，或者要求完全以现金支付，经过种种的商谈、折中后，达到双方都能接受的结果。
诸如此类不断地进行商谈，最后价格交涉的重点，即在双方都能接受的条件妥协，并且彼此理解对方的状况，有时互相帮助，共同探寻双方都有利的结论，眼光放远，使对方不要遭受损失，以便长期维持合作关系。使对方蒙受损失的交易，顶多一二次必定无法维持。
检查制度
进货商品和原料等送到时，必需针对数量、品质等检查。
打开包装后，发现没有订购的物品也在里面，或是将其他企业订购的物品送来等问题，更有破损、遗失的情形。因此，必须检查送货单和货品，核过是否有误，确立必要的检查制度。
经常会因为供应厂商颇具规模，没有检查就送厂使用，结果原料完全不对，工厂被迫停止生产的情况发生。但是一时之间大量进货，如果要检查的话，也是十分辛苦，所以各企业都引进各式工具，以提升检查效率；此外检查又可分为全数检查和抽样检查，在同一种商品大量进货时，可以抽样检查品质和数量，以推测是否合乎要求。
无论如何，当订购的物品送到时，务必严格进行检查。有些企业由于人手不足，所以当货品被卡车送到时，便原封不动搬入仓库，盲目盖上检收印，有时因而发生问题时，便无法和对方据理力争，结果变成时间和金钱的浪费。
开拓新的供应厂商
开拓新的供应厂商，是无论如何都得进行的课题。有些企业可能觉得现在的厂商令人满意，完全没有开拓新厂商的必要，即使如此，还是应该努力拓展供应厂商。
是否要进行交易，当然要经过慎重的考虑，但务必要经常采寻比现在更好的供应厂商，以拥有更多不同的情报、更新商品的厂商，这样不但可开拓事业的范畴，更能增长采购人员的视野，所以也可当做采购人员的自我启发，进行新供应厂商的探寻训练。
无论如何优秀的供应厂商，经过长年累月的交涉，自然会相互习惯，渐渐呈现因循怠情的情形，相互的刺激减少，对公司就不会有启发。
特别是采购人员，由于对供应厂商的情况了若指掌，于是逐渐放任，呈现安逸的心态，也就是奋发向上的欲望逐渐淡薄，和竞争对手相较之下，就会慢慢落后。
新供应厂商的开拓，带给采购人员新的冲击，成为前进的力量，因此必须将开拓有力的新供应厂商，列为企业的目标之一。特别是小型企业，如果能够运用供应厂商，便可能使其成为企业成长的力量。
务必时时保持开发新供应厂商的心态和努力。
实施现代物流管理
现代物流管理的本质是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，通过信息、运输、存货、仓储、搬运和包装按尽可能低的成本，将商品在各级流通节点之间传送。时效、质量、成本、可控是现代物流管理的根本追求。
在客户关系管理的大前提下，物流管理的根本目的就是以企业尽可能低的成本为客户提供最便捷、最快速、最优质的产品和服务。所以对于国内中小企业来讲，特别是在第三方物流兴起的现状下，通畅物流体系的建设同时涉及到企业客户关系管理和企业效益两个大主题，关系着企业的长远发展。
建立现代物流管理体系和企业信息化系统，建立电子商务下的物流配送运作体系，对现代企业相当重要。
正确认识物流管理
如今，无论是物流行业领域还是制造企业领域，人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区，甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中，把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。而“物流是第三方利润源”的观点更是把这种谬误推上了极致，仿佛只要把物流搞好了，经营上的问题就一定能够迎刃而解，并能够成功地为企业带来巨大的利润。基于许多的制造企业对物流与供应链管理的片面理解，使其物流管理部门备受瞩目，但是，从“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用的捉襟见肘。值得注意的是，在成本的制约下，物流业务的质量也呈现下降的趋势，其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响，直接导致整体经营业绩的下滑。
由于企业的供应链管理已经涉及了上下游的管理，分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等等相关的职能，物流只是里面其中的一个支持部分，如果仅从制造企业的成本角度而言，采购、生产、销售等三个环节的成本依然占据了大头，并对企业经营的成败起着举足轻重的作用，而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段，换句话说，物流策略的制定必须是在基于相关的环节策略制定的基础上的，其具体的业绩应具体体现在能够保障其他关键职能运作的顺利进行，而不只是片面地追求成本的最小化。
当然，如果从制造企业管理的角度而言，物流依然是其中一个关键的组成部分之一。有效地对企业自身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划，则会使其在既能满足运作要求的前提下实现低成本的运作。例如，根据销售订单的频率以及规模大小，结合配送资源的特点，有效地建立区域性的配送中心体系就是目前比较流行的一种做法。一些大型的全国性企业，也正是采取这方面的策略来达到提升服务�