按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
怯⑽闹小案呒邸币淮实钠鹗鬃帜福萜詹返闹柿看永疵挥腥酥室伞＃┤缓缶褪枪驮蔽侍猓喝没萜赵惫し窒砉镜某删停萜涔ぷ鞅硐痔峁┕ぷ鞅Ｕ希繁９ぷ髂芨惫ご绰愀泻统删透小；萜战眯牡乇Ａ裟切┥芰ο陆档睦显惫ぃ换崽峁┲丈碇拔弧Ｗ詈螅萜沼Ω帽硐至己玫脑鹑胃校粤Ω恍纬烧瘛！ �
经理们喜欢这个发言。几个月后，惠普宣布了上市计划，把公司10％的股份出售给外面的投资者。这次上市取得了巨大成功。在上市交易的头一年，惠普的股价几乎涨了一倍。1958年初，当惠普发布第一份年度报告时，帕卡德在报告中提到了他关于整体商业哲学的一些想法。其中包括了纳帕谷会议归纳的大部分原则：做出贡献，质优价廉，相信“利润是实现公司其他所有目标的手段”等。在报告的结尾处还提到了一个令人向往的目标：为员工创造一种融洽、宽松的气氛。
第一章 梦幻组合惠普的走动式管理模式
至此，惠普的走动式管理模式得到大力推广，与老公司僵化的等级制度相比，它令人耳目一新而且富有吸引力。公司两个创始人都喜欢在员工当中走动，和有空闲的人聊天。与科学家和搬运工的简短闲聊令休利特和帕卡德对自己公司了如指掌。此外，普通员工也欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，因为公司老板都希望听取他们的看法。当惠普规模越来越大时，最初的这种小公司的同事关系仍然在很大程度上保留了下来，因为比尔和戴夫仍然非常平易近人。
尤其是休利特，他首先开创了后来被称为仆人领导的方式。1971年，在他去日本旅行之前，他发电报给惠普驻东京的地区经理迪克·洛夫，问他是否需要自己从美国捎什么东西。洛夫回答说：“这里很难找到正宗的玉米饼。”当休利特抵达东京机场时，他递给洛夫12个塑料袋，每个袋子里有12个玉米饼。休利特有点抱怨地说：“我只能去商店里买这些。如果你早点说，我就能去圣何塞的农贸市场买真正正宗的了。”在接下来的几年里，洛夫竭尽所能拓展惠普在日本的业务，夜以继日地工作。他本来就是一个雄心勃勃的经理，但现在更有了额外的动力：他不想让自己的老板兼朋友——比尔·休利特——失望。
在巡视的时候，帕卡德和休利特如此认真地听取下情而且完全不讲什么等级尊卑，因此不知情者认为他们的系统类似于集体管理。事实并非如此。惠普营销经理德怀特·约翰逊曾刻薄地评论：“他们告诉我们集体意见是什么，然后我们再设法接受。”在小事上，帕卡德和休利特非常谦虚，总是乐于听取不同意见。但在大事上，他们非常相信自己的判断。
此外，这两个创始人也都非常喜欢当家长。在公司的烧烤聚会上，戴夫·帕卡德会系上印有“老板”字样的围裙，把滋滋作响的肥嫩牛排逐一递给数以百计的下属。那一天他不仅让所有员工得到了薪水和成就感，而且还为他们分发食物（副总裁负责分发马铃薯和蔬菜）。另一方面，在二战之后，休利特趁地价便宜的时候在帕洛阿尔托附近山上购买了一百公顷的土地。之后，他向新住民出售一公顷或两公顷的土地，其中包括惠普的部分员工。他的售价很合理，传达了明确的信息：惠普将提供你所需要的任何东西，因为它的创始人资源丰裕、眼光长远、仁慈慷慨。
他们两个也把自己的道德准则灌输到公司的方方面面。吹嘘和欺骗都被严令禁止，违者会遭到解雇。早期一则刊登在《电子新闻》上的惠普广告就犯了这个不可饶恕的错误。它在大标题上打出了优惠价，但在正文中却说明这个价格只针对50件以上的大宗订货。两人中的一位写道：“再也别让我看到这种广告！”他的愤怒如此之盛，以至于笔尖把杂志页面都划破了。
尽管如此，一旦员工们了解公司的规章后，他们会认识到与创始人顶嘴并逃脱惩罚是可能的。度假时，帕卡德要求低层管理人员在饭后表演讽刺小品，以公司高层作为取笑对象。他对公关部经理戴夫·柯比说：“取笑任何人都可以。但是对我和比尔的嘲讽要最尖刻。”当然，人们尽可以在一个晚上肆意嘲弄休利特横冲直撞的开车风格，责怪帕卡德如同喃喃自语般的发言，甚至让舞台上的帕卡德扮演者斥责源源不绝的“无法胜任工作”的人。到小品结束的时候，帕卡德威胁说要炒掉公司一半的人——包括观众中兴高采烈地大呼小叫的经理们。
就在无意之间，惠普的创始人造就了无比坚实的团队精神和信任感。保罗·埃利在来到惠普的第一周就注意到了这一点。他是从东海岸的斯佩里陀螺仪公司跳到惠普的。斯佩里公司的劳资关系非常差，工程师们拆除了车床，把车床零件藏在衣服下面，偷偷运出工厂，只是为了跟老板作对。在惠普，存放重要部件的库房终日开放，没有任何警卫值守，出入也无需登记。人们拿取工作所需的部件，但不会多拿。“如果有人有丝毫偷骗行为，”埃利回忆说，“车间里其他人就会好好教训他。管理人员根本无需插手。车间工人们的共识是，‘你在偷大家的东西，赶紧住手！’”
当惠普进入60年代，帕卡德决定避免在帕洛阿尔托形成巨型的企业园区。相反，他要在其他城市复制惠普的小公司优势，把势力扩展到科罗拉多州的拉夫兰、额勒冈州的科瓦利斯、爱达荷州的博伊西等地方。他创造了一个惊人的分散型企业，这个企业有很多小企业群，每个企业群都生产自己的产品，并自主制定日常商业决策，总部不作过多干涉。这些新企业很多都像地处偏远的大学城，附近有很好的狩猎、垂钓或滑雪场所。这很有利于招募员工，也使他们同其他不道德的大公司接触的机会降至最低。一般来说，部门经理自己就可以把惠普模式渗透于这些新公司。如果他们需要帮助，休利特和帕卡德也会很乐意前往，施展自己的魅力。当休利特在某个周末到加利福尼亚州圣罗莎参观一家新的惠普分公司时，他惊讶地发现仓库是上锁的。他留下了一个条子：“请不要再锁上这间仓库。”这造就了又一个新的传奇故事。当别人复述这件事时，休利特被说成那天带了钳子，把锁夹断了。这种说法有点夸张，但却被听者善意地接受了，因为这让每个人认识到了故事的意义所在。
在休利特带动下，海外市场也迅速采取了这种形式。他12岁时曾在巴黎呆过一年，1945年曾作为美国陆军军官驻扎在日本，负责评估敌人的战时技术状况。这些经验使他很早就成了一名国际主义者。1957年，欧洲国家签署了《罗马条约》，迈出了形成经济共同体的第一步，这时休利特就提出有朝一日惠普在美国以外的市场将比本土市场更大。有人表示怀疑，但他仍然坚持己见，在瑞士日内瓦建立了惠普的欧洲总部，开始在德国生产设备，并与日本工业家建立了友谊——后来他们成了惠普在打印机业务中的重要合作伙伴。到1975年，休利特的预言实现了：惠普51％的销售额来自美国以外的市场。
在惠普扩张的同时，帕卡德和休利特的视野拓展得更快。他们参加企业圆桌会议并加入了很多大公司的董事会。帕卡德成了波音公司和谢夫隆化学公司的董事，休利特加入了大通银行和克莱斯勒汽车公司的董事会。在不同时期，帕卡德曾任各种重要或不重要的电子行业协会的主席或董事。这两个人认为，自己有责任帮助整个行业取得成功。此外，有时候有些业内团体也是很有趣的。他们都加入了波希米亚俱乐部，这是旧金山地区公司白领组成的一个秘密组织，他们每年在森林中的大型消夏活动历时数周之久。这些聚会有点大男子主义的味道，但也是结识商业领袖的好地方，例如他们就是这样结识了贝克特尔建筑公司的总裁，日后成为里根政府国务卿的乔治·舒尔茨。
1968年总统选举之后，帕卡德决定在自己称之为公共服务（而其他人称为政治）的领域碰碰运气。作为共和党总统候选人的积极支持者，帕卡德应邀成为尼克松第一任政府的国防部副部长。他在这个岗位上干了两年半。令他苦恼的是，在经营惠普时行之有效的方法在五角大楼却常常毫无用处。越南战争打得很失败。没有人公开反对他的家长式管理，但有时候职业军官执行起他的指令来却出奇的疲塌。而且他对此几乎毫无办法。正如一位作家在1970年所写的：“他在国会没有留下深刻印象，因为那里最注重的是精细之处和政治手腕。”1972年1月，帕卡德重返惠普，这时的他像是老了10岁。当别人问起他在华盛顿取得的成果时，他回答说：“我把烟戒了。”
在帕卡德离开惠普这段时期，休利特终于登上了惠普老大的位置——他已经坐了31年的第二把交椅了。这对休利特来说是一个激动人心的时刻，他无法掩饰自己的情绪。在担任总裁的第一天，他对很多惠普员工发表讲话，希望他们知道公司仍然是由一双可靠的手在管理。当他以稳妥的话表达自己的想法时，他的声音不禁嘶哑了：“我们可能在管理方式上稍有改变，但我们的目标依然如旧。”一位见证人说自己看到休利特眼中泛起了泪花。这位新的首席执行官紧紧抓住讲台，停顿了几秒钟，过了片刻才能继续开口讲话。
在接下来的9年里，休利特一直担任惠普的首席执行官（当帕卡德从华盛顿回来时，这位“老爹”只能恢复自己原来的董事长头衔）。在休利特任内期间，公司的年销售额突破了10亿美元大关。但有两个影响最深远的变化并没有在