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三点呢？”○39（在20世纪90年代，发展中世界消费碘盐的比例从20％增长到70％。○40）
格兰特1995年1月死于癌症之前的几个月，从Unicef辞职。“甚至在他生命的最后几周里，他仍然会在晚上十点钟从他住院的病床上给我打电话，因为他又有了个主意，他想把它告诉给一个能够把它做下去的人，” 威廉？福奇回忆说。“这样的人并不需要许多，就能够真正改变这个世界。”就在他去世前的那一周，格兰特仍然在游说美国政府，劝它签署加入儿童权力公约。
对于儿童生存革命的主要的批评是，它是无法持续的。近年来，世界上大约五分之一的国家，免疫接种率都降到了80％以下。在一些非常贫穷的国家，则降到了平均56％。○41 每年仍然有400万人死于已有疫苗存在的疾病。○42 而ORS——那个只要10美分就能救命的东西——在需要它的病例中，仍只得到50％的使用。○43 然而，批评者们想像不到，推动UCI所产生的“增殖与连锁作用”，对于许多国家的基础保健传送体系所产生的支撑作用。○44 至今，免疫规划与ORS运动继续在每年挽救200万到300万个生命，并使数以百万的人免于成为残废。例如，在1988年，世界上发生了35万例脊髓灰质炎；在2001年，只有480例。○45
然而，格兰特的遗产不只于那些被挽救的生命。格兰特展示出了联合国体系强大的未经开发的潜力。他不仅利用其资源显示出了巨大的效果，而且启动了一个为儿童健康建立全球性标准的程序。不久以前还曾被人们看作无法避免的死亡与残疾，现在，已被人们看作是无法接受的了。
1999年，彼尔与米兰达？盖茨基金会带头倡导，建立了一个疫苗与免疫接种全球联合会（GAVI），那是一个包括Unicef，WHO，许多国家的政府，制药公司和民营部门在内的联合体——旨在在全世界恢复免疫规划的活力。GAVI最初的疫苗基金为7。5亿美元，由盖茨基金会捐助，它要努力实现的目标是，到2005年，发展中世界80％的儿童都能得到现存的或新的疫苗。那是一个宏大的目标，但人们知道，它是可以实现的。
福奇说：“吉姆？格兰特的成功在于，向人们显现出了什么是可能做到的。他帮助建立了GAVI。“一旦你达到80％，当你退步时，大家都会知道你退步了，于是你必须证实退步是有正当理由的。而如果你从没达到过80％，你呆在70％或60％的水平倒能够挺舒服的。吉姆？格兰特改变了这些规矩。人们不得不问：如果没有他，会是什么情景呢？”
《如何改变世界》 第三部分第六章 蓝图复制（1）
从1990年到2003年，阿育王从八个国家扩展到46个国家，阿育王的伙伴的数目从200个增加到1400个。随着那些伙伴们建立起他们的组织，扩展他们工作的范围，可以清楚地看到他们开始从各种支持中获益。阿育王看到，企业家所依赖的许多服务——法律帮助，管理咨询，公共关系，一系列金融机制——中，有许多是这些伙伴无法得到的。于是，阿育王开始用其有限的预算，去努力增加一些新的“生产线”，以响应一些需求，这些生产线中有许多是由阿育王称为“社会企业家们的社会企业家”的工作人员们引进的。
例如，在1988年，一位刚从布朗大学毕业的年轻的工作人员戴安娜？威尔斯，创立了伙伴援助服务机构，以回应伙伴们对联系推介，技术支持与媒体咨询方面的需求。1993年，阿育王在印度北部的代表，曾是记者的生气勃勃的苏什米塔？高希（2001年她接替德雷顿任阿育王的主席），创立了《变革者》期刊，旨在探讨社会企业家们正在开创的最佳策略。（这个期刊后来发展成为社会企业家服务的一个在线的信息中心changemakers。）1994年，德雷顿召募阿育王在巴西的一个伙伴，维尔德马尔？德？奥利薇拉？奈托，去启动一个全球伙伴规划，目标是将伙伴们的理想系统化，并帮助他们进行合作，从彼此的经验中获益。1995年，阿育王创立了一个互联网奖励基金，鼓励伙伴们迅速上网，还设立了一个激励伙伴们之间进行合作的挑战杯。
1996年，阿育王召募巴西圣保罗的社会学家阿南玛丽亚？辛德勒，创立了社会企业家中心（CSE），那是与麦肯锡咨询公司的圣保罗分部的合资机构。CSE的目的是，通过咨询，培训和包括类似民间机构的全国性“业务规划竞争” 等一些特别的创举，从专业上加强社会企业家行业。（辛德勒安排了麦肯锡为新生儿童保健协会提供的咨询。）
在这些伙伴们面对的所有挑战中，最有普遍性的，就是如何获得长期的经济上的可持续能力。几乎所有的伙伴都在花费大量的时间去单单考虑经济的问题——本来，那些时间是需要用来考虑生产，服务，送货，人员队伍和市场推广的；阿育王希望能找到一些新的方法。于是在1996年，召募了斯坦福工商管理学院的毕业生德里克？布朗，布朗在亚洲与前苏联进行过开发工作。阿育王派他到泰国去创立市民基地创始（CBI）。CBI的目标是，（1）寻找辨认那些努力建立起了一些依靠当地支持的（以减少对政府与国际捐款的依赖）的稳固的非中心化基地的伙伴。（2）分析他们的策略，归纳成文档，并通过全国性的“市民基地竞赛”对它们加以促进。（阿育王正在编一本书，着重于150个调动资源的策略，其中许多涉及以市场为基础产生收入的范例。）
自1999年，阿育王将CBI扩展到了孟加拉，巴西，匈牙利，印度，墨西哥，波兰，南非和委内瑞拉。阿南玛丽亚？辛德勒将CSE带到了印度和秘鲁，并在阿根廷，哥伦比亚，法国，德国，墨西哥，南非和委内瑞拉创立了阿育王和麦肯锡之间一些新的合作机构。阿育王的国际培训主任理查德？普拉斯泽科尔，在波兰和印度推行了“大学与社会之桥”，为学生们提供社会企业培训。2002年，曾与人共同创办了一份社会企业家杂志的哈佛工商管理学院毕业生莱斯莉？克鲁奇菲尔德，创办了阿育王社会企业家加速器，该创举旨在帮助伙伴们扩大他们的组织并获得重大的影响力。加速器将伙伴们与那些提供诸如管理咨询，媒体咨询和法律援助的专业事务所或组织结合配对。其最初的合作伙伴包括麦肯锡咨询公司，伟达事务所，二者在全球的多个办公处都与阿育王有合作关系，另外，莱坦与沃特金斯事务所和国际资深律师项目向美国与加拿大的伙伴们提供了援助。
这些新的“生产线”，许多还处于较初期阶段；然而，人们已经学会了许多。例如，辛德勒对阿育王与麦肯锡的合作项目的许多细节做了优化调整。“合作关系的成功秘诀就在于彼此适应，和对彼此语言的翻译理解。” 她解释说。
从阿育王的视点看，无疑，在全球，正在迅速积累起大量的解决问题的知识财富——那是在政府、学术机构或大的开发组织里所找不到的。最有希望的社会变革策略掌握在分散，互不联系、资金不足的社会企业家们手中。早在1990年，阿育王在达卡组织其首次“摩西会议”（化零为整 ）时，就发现做青年工作的伙伴们都在运用着相同的方法（例如，“让孩子们负责” ），这个组织一直在探索能够使其伙伴们的集体知识与经验得到增值推广的方法。
到20世纪90年代末，阿育王在不同的国家里已经有足够的“创始后期” 或成熟阶段的伙伴群，可以开始推行其“摩西”（拼零为整）方法了。
那个设想是：（1）确认那些能够说明众多伙伴如何在其领域获得成功的一般性的程式；（2）从那些程式中挑选出几个模式，它们一旦被理解，就能够为在同一领域工作的人们打开重要的新的路径；（3）将其原则在伙伴体系中和实地操作者中广泛传播。
对于德雷顿来说，建立那个摩西方法，是阿育王的使命——促进社会企业家的整个行业 ——的核心。事实上，德雷顿相信，阿育王给其伙伴们，和总的来说给社会的“最大的礼物”，最终来自于从其伙伴体系中确认的那些“建立模式的想法”，与为其进行市场推广的努力。他坚持的论点是：发现那些能够改变世界对待一些重大挑战的方法，并且随后参与并系统地使那些想法成为新的现实”。对于社会企业家行业来说，是“核心的程序。它正在创造社会企业家群体——不止是作为个人在一起工作。他解释说：“它遵循依靠同一的社会企业家精神，但是每个个体社会企业家的工作和技能在群体中彼此影响，从而产生否则不可能达到的影响水平。”
因此，阿育王启动了它的“革新学习行动”，对300位伙伴的策略进行分析与推广，用实例说明，社会如何能在帮助儿童与年轻人成长与成就学业方面做得更好。其“环境革新行动”的程序，则对200位伙伴的策略进行分析和市场推广，他们正在改变社会处理人类与环境的“相互作用”的方式。而它的“民间全面经济协作”，则将重点集中在400位伙伴身上，他们正在致力于改变司法与经济结构，使所有的人——农业，挣工资的劳工，个体小企业主——都能有机会在经济上获得成功。“每年，其事业生命周期进入成熟阶段的伙伴的比例都在增加，”德雷顿说，“现在我们有机会可以将在全世界出现的这些理想同时排成队列，从中提取出那些真正可以出口移植的精华。”
“在每一个创始行动中，我们的目的都是为了改变那一领域中的基本模式。” 他补充说：“在每一个案例中都要进行的测试是：其中是否蕴含能为所有的实践者带来新的重大进展的、全球通用的原则？我们真的看到了那个杠杆的着力点吗？如果我们真的发现了一些全球通用