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这一切都为杰出的生涯添彩，而且其本身已是一种出色的生涯，但是将它们放在格兰特在Unicef的工作中去看的话，它们只是被解读为准备活动。
看完罗德的报告以后，格兰特给他打了电话。在1982年夏天，他到海地对罗德的访问持续了两个星期，他认真地询问了有关免疫，ORT，成长监测和母乳喂养的问题，这些都被儿科医生们视为儿童生存的关键。格兰特回到纽约，召开了一个会议，邀请了Unicef的高级工作人员和一些国际健康组织。罗德展示了他调查研究的成果之后，格兰特发表了他的观点，他断言：有史以来，科学进步与社会条件的发展首次呈现出，为全世界所有儿童实现基本健康需要的可能性。“道德必须与能力共进。” 他宣称。为什么仍然有这么多儿童由于一些可以预防的原因而死去？问题并不在于人类缺乏智谋。问题在于缺乏远见与意愿——特别是政治意愿。格兰特坚持说，那就是Unicef能够，也应该加以补充的。
然后他列出了他的计划。他想要Unicef“换档”改变作风。他想要这个组织给自己订立的目标是，使全世界儿童患病与残疾的数目减少一半，为此目的，要投入一种大规模的、有重点的努力，使每一个国家的每一个母亲和孩子都能够得到诸如免疫疫苗，OTR和成长监测这样的低成本技术。○14“这个提议之大胆，几乎是不可能的，” 亚当森回忆说。一名官员当时就愤怒地冲出了会场。
当时，Unicef在世界各地运作着一些健康规划。有一些规划涉及到50个家庭，另一些涉及5000个家庭。这个机构有大约3亿美元的预算，意味着发展中国家的每一个儿童平均不到20美分。“每个人都认为规模是受资源所限的，” 亚当森回忆说，“我们有一些低成本的解决办法，和一个巨大的问题，如此巨大的规模如何来实际运作呢？以前没有人问过这个问题。人们从没有从他们的办公桌抬起头来去看看，这个联合国的组织真正能够做什么。对于用那些资源能够达到什么成果，格兰特有一种完全不同的看法。它太激进了，以至于使人们想到，这个家伙是昏了头！”
1982年末，在激烈的抱怨之中，格兰特发动了Unicef儿童生存与发展革命，公布了一种后来以GOBI闻名的策略：G（Growth Monitoring），代表早期诊断营养不良的成长监测；O（Oral Rehydration），治疗儿童腹泻的口服再水疗法；B（Breastfeeding），鼓励母乳喂养（由于很多母亲们要工作，以及婴儿喂养配方的市场推广，母乳喂养在急剧下降）；I（immunization），则代表对儿童的六种主要疾病注射免疫疫苗，包括肺结核，痢疾，破伤风，百日咳，天花，麻疹。（他们后来加了两个F（food supplements）：食品补充品与计划生育（family planning）；后来又加了第三个F（female education）：女性教育。）
为了达到这些目标，Unicef不得不进行一些激烈的变革。这个组织原来一直在做一定数量的宣传配合支持它的规划项目。格兰特将这种方法颠倒过来，他相信，Unicef应该运作一些能够使人们相信它的宣传的规划。Unicef在竞争方面的有利之处是什么呢？威望，道德影响力，在全球的认知度，和政治上的中立。这个组织所处的独特的地位，能够明确地表达出对儿童健康的全球观，并且动员起世界上每一个角落的人们承担起责任来。
首先，格兰特争取到了由世界儿童保健专家们组成的世界上最大的儿童保健实体——世界儿科协会，对GOBI…FFF的支持。他赢得了很有影响力的医学机构的支持，值得一提的是，其中包括当时任美国疾病控制中心主任的威廉？福奇，他曾首创了在20世纪70年代为消灭天花起到至关重要作用的“监护与隔离”策略。○16
但是格兰特也遭遇到了相当大的阻力。在Unicef内部，官员们抱怨说，宣传中没有任何实质的东西。另一些人感到，格兰特的策略会毁坏Unicef作为一个基层运作机构所具有的能力。“那就像是将一个小心翼翼搭建起来的巨大的思想货摊掀了个个儿，” 亚当森回忆说。“其真正经验在于运作规划的人们突然发现，他们在这个领域中的地位变了。这使许多人心烦意乱。”
在Unicef以外，最激烈地批评格兰特的人，是世界卫生组织的总干事长哈尔夫丹？马勒，他反对选择性的“医疗修正”，而支持对于健康输送体系更为详尽的重新结构。○17
格兰特的答复是，应该把GOBI？FFF看作促进儿童权利，打击贫困的一个入门策略——一匹“特洛伊木马”。他相信，通过首先将重点集中在大家都能同意的可以达到的目标上，去为儿童事业形成政治上的势能，是至关重要的。每年都有1400万儿童死亡——每天有4万个死亡——在这个世界承认这是不能容忍的罪孽之前，又怎么能指望为儿童生存权利争取得什么真正的进展呢？他请人们想像一下，每天都有装载着120个儿童的巨型喷气式飞机失事。
最后，格兰特对付他的批评者们的最有效的防卫，是他的正直。“吉姆的理想主义与责任感是如此显而易见，在这么多年里，我从没听任何人对它提出过疑问，” 亚当森回忆说。“对于所有重大的计划，吉姆？格兰特本人都很低调。在所有那些有利于形象的运动中，他从不追求自己出风头。对于吉姆来说，惟一重要的是那个事业，那个事业总是最重要的。我相信，最终，是这一点，和别的东西一起，为他赢得了这么多人的支持。”
《如何改变世界》 第三部分第五章 你算是个什么母亲？（8）
在格兰特就任之前，Unicef作为一个在联合国体系中具有独特力量的、非中心化的亲自实践的机构而享有盛名。○18 格兰特利用了这些力量。他鼓励设在各国的机关，自己来制定围绕GOBI…FFF的实施策略。他鼓励竞争，每周传送一份名为“闪光”的电传，使Unicef在各国的机关了解彼此的进展。他利用Unicef最主要的宣传论坛“世界儿童的状况” 来报道各国在儿童生存方面的进展，并对其评级。
在管理方面，他打破了联合国的传统，不是根据资历，而是根据能力来指派任务。“在说到一个具体的事时，吉姆总是说，谁是这儿的社会企业家——这儿最能干的人？” 理查德？乔利回忆说，他曾任Unicef的规划副主任，与格兰特一起工作了14年。他寻找一些方法，使其工作人员的潜力得到最大的发挥。在进行管理评价考察时，格兰特很少接受对于工作人员的全盘批评。“他总是说，我们为了造就这个人又做了些什么呢？” 乔利补充说，“他总是反复地回到积极的角度：如何去造就，如何去鼓励，如何去争取。”
他与在实地工作的机关保持着紧密的联系，定期给各国的代表们打电话，只是为了询问一下进展情况。“他将重点放在特殊的信息上——在情况特别好或特别差的地方，” Unicef的副总干事长库尔？高塔姆回忆说。他和格兰特一起工作了15年。
格兰特加强了Unicef的公关部门，召募哈里？贝拉方蒂，利夫？乌尔曼和奥德丽？赫本来作“亲善大使”。他寻找新的方法去募集款项。例如，Unicef有一个贺卡业务，管理它的那个职务一直被看作一个不得志的位置。格兰特安排他的一个社会企业家来负责它，很快，那个部门在其广阔的盈利空间中产生出上千万美元。（在格兰特的领导下，Unicef的预算从1。13亿增长到了10亿美元。○19）
格兰特还寻求一些非常规的支持。“他知道，波哥大大主教的影响力，比健康部长的影响力要大一千倍。”高塔姆提到。“但是你如何拉大主教入伙呢？他给教皇打电话，请他帮着给传个信去。”他与许许多多的组织结成了合作伙伴关系，其中包括红十字会与红新月会社，扶轮国际，罗马天主教会，EI Azar和国际护士联合会。（自1985年起，仅扶轮国际自身，就为小儿麻痹集资4亿多美元。○20）
1984年，格兰特还想出了一个办法，去缓解Unicef与世界健康组织之间竞争的紧张关系。在约纳斯？索克博士与罗伯特？麦克纳马拉组织的，在意大利的贝拉焦召开的一次会议上，Unicef与WHO同意为儿童的生存与发展建立专门小组，将Unicef、WHO、洛克菲勒基金会、世界银行和联合国开发署结合在了一起。格兰特与WHO的总干事马勒请威廉？福奇监管那个专门小组，它变成了解决技术问题、强化对该运动的承诺，并使得联合国各机构得以摆脱通常的官僚程序而协同工作的一个关键的机制。○21
也许，Unicef的总干事享有的最大优势，就是能与各国元首进行接触。格兰特利用这一通道，系统地与各国的最高政治人物沟通，使他们了解到，提高儿童存活率是一定能做到的。他的讯息总是很简单的，口袋里总是满满的。每次出现在公众面前，他口袋里都装满了ORS。他和一位首相坐在一起时，会把它掏出来说：“你知道吗，它的价钱还不及一杯茶钱，而它能挽救你的国家中成千上万的儿童的生命！” 拉尔夫？卡利尔解释说，他曾任Unicef在缅甸、孟加拉和印度尼西亚等国家的代表。“他的许多同事为此感到不安，特别当听到他和同一位首相的五次谈话里每次都谈论腹泻，他们会说，‘噢，上帝，他又来了。’但是他知道，必须不断地发出那个讯息，挽救孩子们的生命并没有什么可掖着藏着的。他明白，必须克服自己的障碍才能去不断地重复。”
他把事情做得很个人化。“在和一位首相谈话时，他会说，噢，你有孙了孙女吗？他们接种疫苗了吗？你的孙女有成长�